善用衝突 提高組織績效

服務創新的目的就是要提高取悅力，讓消費者覺得窩心、開心，無論是物質層面還是精神層面都覺得心滿意足，然後不斷主動上門。

要達到這種境界，確實需要花點工夫，而且還要移動組織資源，重新編組。

對組織而言，資源重新分配是一項挑戰，當這項調整牽扯的部門愈多，組織衝突也更為強烈。可以說，服務創新與組織衝突是兩相存在的，創新愈旺盛的組織，衝突也愈多。

這是因為服務創新意味著工作習慣的改變、工作分量的增加或是工作內容的不同。員工的滿意度很可能因此降低，造成內部行銷效率不彰，直接影響員工取悅顧客的心意。

著名的《破壞式創新》一書曾談及組織對於改變的抗性，一來擔心改變會影響市場占有率，二來害怕改變會影響服務品質，導致客戶流失；但是許多案例顯示，不改變的組織必定走向衰敗。

因此，此書作者克里斯汀建議，大型組織最好獨立一個部門開發研究新產品，小型組織由於彈性十足，反倒比較不用擔心組織衝突，可以隨時調整資源，推行創新。

管理學者史蒂芬‧羅賓斯曾言：「衝突會產生變化，如果企業不改進產品或服務來滿足客戶的需求，順應競爭者的行動與科技發展，企業組織將走向衰落。很多企業的失敗是因為組織衝突太少，而非衝突太多。」根據研究指出，高衝突組織中的平均改進效果，比低衝突組織改進效果高出73%。

傳統的觀點深信以和為貴，但是適量的衝突不僅能刺激創造性，還有助於產生新觀點，提升組織活力，幫助個體和群體建立認同感。

管理者面對組織衝突，重點不應放在消除必然存在的衝突，而是要設法利用衝突提高組織績效；事實上，解決衝突占用了管理階層20%的管理時間。

許多跨國零售業之所以成功，就是因為母國的模式可以輕易在其他國家複製。但是，隨著外在經濟環境的不確定，加上當地的風土民情自有其特性，母國的成功模式不見得完全適用，常常須改變服務策略融入當地；即使台灣與中國擁有同文同種的優勢，也無法避免這層改變。

不到十年的光景，中國的賣場如雨後春筍般在各級城市紛紛竄出，有國際知名的連鎖品牌，還有陸商、台商自創的品牌。

但這兩年外銷訂單下滑，顧客的消費心理保守；業績下滑，人事費用的負擔加大，行銷預算因此縮水，無法再跟平時一樣透過大眾或分眾等傳統媒體宣傳。

賣場必須用差異化策略提供行銷服務。

首先，減少平面宣傳單的印刷數量，運用即時通訊、APP等手機應用軟體，成為許多賣場的對外傳播渠道；接下來，公司決定在人手不變的前提下，加大力道，擴大辦理類似百貨公司的集客活動，要求全體總動員參；但是既有的工作還是要做完的情況下，不免怨聲四起，組織衝突愈來愈激烈。

這時，管理階層扮演重要角色，如果在密集推展服務創新收到成效之後，能同時配合加薪、提高福利等待遇。民怨有機會被引導成一股有利於創新的正向力量，也會讓賣場的差異化策略成功。