Power！：面對權力叢林，你要會耍善良心機
Power！：面對權力叢林，你要會耍善良心機
別做「地基人」
二ＯＯ四年，佛羅里達州邁阿密戴德郡聘請紐約前任教育局長盧迪．庫魯
（Rudy Crew） 擔任教育局長，整頓城市學校典型的預算與校務不振問題。庫魯在任
期間，邁阿密戴德郡連續三年（二ＯＯ六、二ＯＯ七、二ＯＯ八）進入「最佳城市教
育獎」決選名單，評鑑排名翻揚，學生的課業成績也進步了，還興建了數千間教室來
緩解過度擁擠的現象。有鑑於這麼傑出的表現，二ＯＯ八年春天，美國學校管理協會
選拔庫魯為全國年度最佳教育局長，進一步確立他教育創新者的美名。而他獲得的回
報是什麼？到了二ＯＯ八年，獲選為全國最佳教育領導人不到半年，庫魯已經在跟教
育局談判退職金，因為教育局投票要他走人。
工作表現好，不保證保得住飯碗。如果你以為只有公立學校會出現這種情況，那你就
錯了。肯．凱瑟（Ken Kizer） 一九九四年被柯林頓總統任命接掌退伍軍人健康管理
署時，接手的是一個垂垂老已、毫無效能的健康醫療單位，面臨的問題包括：服務對
象族群已產生變化、醫療健保環境日趨競爭、醫療照護模式也有了改變。短短五年後
，凱瑟建置了電子醫療紀錄系統，做了一番徹頭徹尾的改變，來強化醫療照護的效能
和品質（以不到二萬人的雇員，服務二千九百萬到三千五百萬的退伍軍人），讓這個
單位的文化變得比較願意接受改變；而且根據《商業週刊》（BusinessWeek）封面故
事的報導，他打下堅實基礎，使得退伍軍人健康管理署成為「全美最佳醫療照護提供
者」。一九九九年，國會強烈反對凱瑟的任命案，凱瑟只有讓位一途。事實證明，要
同時兼顧政治與醫療照護方面的表現是很困難的，「尤其，退伍軍人健康管理署在某
些關鍵選區關掉部分醫院，引起國會議員強烈不滿」。
連賈伯斯都曾被趕出公司
也不是只有公家機關會這樣，商場上也比比皆是。可能大部分人都忘了，傑米．狄蒙
（Jamie Dimon） 現在是金融界龍頭摩根大通銀行赫赫有名的執行長，當年他之所以
離開花旗銀行，是因為恩師兼老闆山帝．威爾（Sandy Weill） 背棄了他；亞瑟．布
蘭克（Arthur Blank）和伯納．馬可斯（Bernard Marcus）聯手打造了極為成功的家
得寶居家修繕公司（Home Depot），但他們是因為在一九七Ｏ年代末被不喜歡他們的
老闆炒魷魚才出來創業的；約翰．史考利（John Scully） 在一九八Ｏ年代把蘋果電
腦共同創辦人、在科技方面深具高瞻遠矚眼光的史提夫．賈伯斯（Steve Jobs）趕出
公司。以上這些例子還只是一長串名單的一小部分。
也不是只有高層或美國會這樣。印度有一位行銷總監要求執行長正式推薦她，名列「
有潛力成為領導人」名單（如果獲得推薦，薪水會比同位階的人多三成，也有資格承
接一些有助於更上一層樓的工作）。這名總監提出要求之際，正值她將一個陷入危機
的品牌起死回生、獲提名角逐公司內部一個行銷獎項，以及贏得印度一個相當於坎城
影展的廣告獎。儘管有這麼多豐功偉業，她的要求最後還是被拒絕。
不只是好表現不保證保得住權位，工作表現不好也不見得就會丟了飯碗。麥可．傑佛
瑞（Michael Jeffery） 是LECG全球專業顧問服務公司執行長，雖然在他任內公司幾
乎從未賺錢，甚至在他宣布自動下台之前那兩年，公司股價慘跌八成，遠遠不如競爭
對手，但他還是穩坐執行長一職達三年之久。由於他跟公司不直接管事的董事長關係
很好，再加上有辦法「擺平」董事會，並且把問題通通推給前任（前任是實際創辦公
司的人），所以他的寶座安穩無虞，而且持續好一段時間。另外一個例子是一家醫療
設備公司的執行長，他掌管了將近十年的公司，股價絲毫沒有起色，營業額雖然成長
卻沒有反映在獲利上，再加上高階主管流動率高，使得公司內部無人可接班。儘管工
作表現疲弱，他的薪水快速增加，工作也安穩無虞，只因為他與不管事的董事長以及
絕大多數董事的關係都很好。從以上保住工作和失去工作的例子可以得知，只要讓老
闆或老闆們高興，工作表現好壞真的不是那麼重要；相反地，如果把老闆惹毛了，工
作表現再怎麼好都救不了你。
誰決定你進公司攸關考績
人們犯的最大錯誤之一是，以為好表現（工作成績）就足以讓人取得權力、升遷無礙
。因此，人們只是坐等機會，而不去有效經營自己的職場生涯。如果你想開闢一條通
往權力之路，就不可以再認為工作表現好已經足夠，而且一旦你了解為何如此，甚至
能因透徹了解而受惠。
有很多有系統的證據說明了，工作表現和職場結局之間的關聯，如果想聰明地擘畫策
略來取得權力，就得知道這些關聯。資料顯示，工作表現並不是決定大家在組織內下
場的主因，所謂的下場包括：你的績效評估、你的職務任期以及升遷可能性。
二十多年前，社會心理學家大衛．斯庫曼（David Schoorman） 研究，三百五十四位
公家機關員工的績效評比。員工被分為三大類，依據的準則是上司在聘用該名員工時
涉入程度多寡。第一類員工是承接而來的，也就是主管到任時就已存在；第二類員工
是，當時前來應徵時，直屬主管有參與聘雇決策，而且屬意晉用這些人；第三類是，
應徵或晉升時主管有參與決策，但是否決的意見被其他最後定奪者打回票。在第三類
例子中，主管所帶領的員工並非當初自己屬意的人選。斯庫曼提出一個簡單但重要的
問題：主管在用人過程中扮演的角色，會不會影響他日後對該名部屬的考績評分？
你大概猜得到，如果主管積極參與聘雇遴選過程，並且晉用自己屬意的人選（也就是
第二類），給這些部屬打的考績分數，就會高於那些承接來的部屬（第一類）或並非
自己屬意的人（第三類）。事實上，不管主管是不是積極投入遴選過程，都會影響到
績效評分。只要是不顧主管反對而被公司晉用的員工，主管給他的分數，一定會低於
自己屬意聘用的人或是承接來的部屬。斯庫曼的研究證明了「行為承諾效應」，也就
是一旦某個主管對某位應徵者做出正面或負面的評價，這個評價就會左右日後續的績
效評分。這份研究代表的意思是，工作表現對你考績的影響，還不如主管對你的印象
以及跟你之間的關係。
小心！ 太傑出還可能害了你
研究組織內部的升遷情況（所謂升遷是指職務高升或加薪，或兩者都有），得到的結
論也是：工作表現並不是職場生涯變動的主因。經濟學家詹姆斯．麥道夫
（James Medoff）和凱薩琳．亞伯拉罕（Katherine Abraham） 一九八Ｏ年觀察到，
薪水的高低，主要取決於年紀和年資，而不是工作表現。後來部分研究也證實了他們
的結論，甚至延伸到美國以外的地方。舉個例子，有一份研究擷取的是荷蘭福克飛機
製造公司（Fokker）的資料，該報告指出，考績為「非常好」的白領勞工，獲得升遷
的機會只比考績為「好」的同事多一成二。還有許多研究已經證明，有很多因素會對
職業生涯造成影響（這些因素包括教育程度、種族、性別等），而工作表現通常只有
統計數字上的意義，但對升遷的影響很小。比方說，有一項研究調查了兩百多位來自
各類公司的員工，發現主管在決定內部升遷時，除了會考慮工作表現之外，年資、教
育程度、出缺勤也是考慮因素。一項針對聯邦政府公務人員的研究指出，考績跟實際
的生產力幾乎是兩回事，而且文憑較好看的人比較容易獲得拔擢，即使並非表現最佳
也一樣。
工作表現傑出不只不保證升遷，甚至可能有害。菲爾就是血淋淋的例子。菲爾是個年
輕、有才幹的高階主管，任職於一家大型金融機構，他有不可思議的能力，有辦法如
期落實複雜的資訊科技計畫，甚至提前完成，而且不超出預算。他的上司是這家金融
機構非常資深的高層，菲爾傑出的工作表現讓他受惠不少。他非常願意用金錢來獎勵
菲爾，但是當菲爾要求調任其他工作來擴展經驗時，他馬上給了答覆：「我不會讓你
走的，因為你的表現太好了。」菲爾的主管很願意讓菲爾在部門內擔任更重要職位，
但是壓根兒不希望其他人注意到菲爾的能耐，而失去這位得力助手。
葛蘭達也有這樣的經驗，只是稍有不同。葛蘭達是蘇格蘭一家製造公司高階主管，她
跟第一線員工相處很有一套，替老闆工作已超過十年，奔波於世界各地，近乎奇蹟似
地將陷入困境的工廠起死回生。她的工作考績很優異，會拿到績效獎金以及固定加薪
，不過她告訴我，最近幾年老闆都沒有給她升職，未來也不會。葛蘭達後來終於搞清
楚問題所在：公司裡的資深高階主管認為她在現職非常有效能，他們認為那份職務不
能沒有她，但又認為她不是資深高階主管的料；也就是說，不是承擔更重要工作的適
合人選。所以，工作表現好反而可能會把你困住，因為上司不希望失去你，也因為你
在現職的稱職表現不保證會讓其他人認為，你可以擔當更大重任。
「善良心機」是必備條件
表現傑出，不保證可以升職或加薪，甚至不見得能讓你保住飯碗。大部分研究要調查
工作任期時，都會以執行長為研究對象，因為執行長的曝光度高，這個職位的統計數
據最完整。工作表現的確會影響任期長短和解雇與否，不過，影響同樣很小。根據一
份研究，如果執行長連續掌舵三年業績不佳，導致公司破產，這些執行長也只有五成
的機率會下台一鞠躬。業績不佳會不會導致執行長走人，其實要看執行長的權力有多
大。握有權力的高階主管（因為握有公司股份、因為其他股東股權分散，或者因為內
部董事比較多），就算公司營運不佳也很可能繼續掌權。有一項研究調查了將近四百
五十家公司內部五位最高階主管，因為績效不佳而走人的高階主管比例，甚至小於因
績效不佳而走人的執行長比例。高階主管的流動率會受到執行長流動率的影響，尤其
如果是外人來接任執行長的話，這是因為執行長們喜歡把自己的人馬帶進來，不會顧
及原任多麼能幹。
所以，要登上有權力的位子並且持續握有，光是工作表現傑出是不夠的，甚至可能不
是必備條件。你必須引人注意，必須能決定用什麼衡量標準來評估表現，還必須有辦
法運用善良心機，打點好那些握有權力的人（你必須有辦法更加強化上位者的自尊）
。
1、替自己創造「曝光效應」
位高權重的人往往自己的工作都忙不完了，這些人（包括你組織內的上司）大概不會
太注意到你，也不會注意你在做什麼。絕對不可以假設上司知道或注意到你完成了什
麼事，而且對你的一切動向瞭如指掌，因此首要任務是，務必要確定上司們知道你做
了什麼，而最好的方法就是：直接告訴他們。
務必要突顯自己，這個概念與傳統觀念互相牴觸。俗話說：凸出來的釘子會被榔頭狠
狠敲下去。我第一次聽到這句話是在日本，後來在西歐也聽到過，很多人對這句話堅
信不疑，因此凡事力求融入，不做太過引人注目的事。這句話在某些地方、某些時刻
或許有道理，不過如果拿來作為職場上的忠告，那就爛透了。
如果想取得有權力的位子，就得讓有權力的人選你承擔更重要角色，但是如果你低調
行事，就不會有人注意到你，就算工作表現很傑出也一樣。以前一位學生曾經說過：
「他走了，你注意到我，但如果他還在，你就不見得會注意我。我把這種人稱為『地
基人』，地基是房子必備的元素，如果沒有地基，房子就塌了，但是地基深埋在地底
下，九五％的時間都運作得好好的，完全不引人注意。默默工作、埋頭苦幹的工作態
度是有效率、有效能的，但是通常不會受人注意。你有可能靠著默默苦幹做到中階主
管，但是可以讓你掌握大權嗎？答案幾乎可以確定是：『不能』。」
在廣告界，「廣告記憶度」是衡量廣告是否有效的最重要指標，而不是廣告的品味、
邏輯或藝術性，簡單說就是能不能讓人記得該廣告和商品。這個指標也適用於你和你
的權力之路，因為所謂的「曝光效應」（Exposure Effect） 是很重要的。曝光效應
是已故的社會心理學家羅伯特．翟安（Robert Zajonc） 首創，所謂曝光效應是指：
在其他條件都相同的情況下，人們往往會偏愛、選擇自己熟悉的，也就是自己以前看
過或體驗過的。研究顯示，一再曝光會增加正面感覺、降低負面感覺；而人們之所以
喜歡熟悉的東西，是因為可以減少不確定性。另外，在喜歡與做決策上面，曝光效應
是一種強大的現象，不同的文化以及各種不同領域中都會出現。
簡單說就是，人們喜歡自己記得的東西，而這些東西包括你！要讓自己的好表現獲得
讚賞，就得被看見，但是除了被看見之外，曝光效應教我們，熟悉會產生偏愛。簡單
說就是，被記得就等於被選上。
義大利一位高階主管在許多大型跨國企業工作過，晉升速度也很快，他是個直言敢說
、咄咄逼人的人，所以有時會激怒別人，不過另一位經理人告訴我：「再過幾十年我
還是會記得他，但是其他同事我就忘得差不多了。」如果那位經理人要挑人來填補職
缺，肯定是這位叫人難忘的義大利主管。你不可能挑一個自己不記得的人。
2、由你來定義績效評量標準
蒂娜．布朗（Tina Brown）曾經是《浮華世界》（Vanity Fair）和《紐約客》
（The New Yorker）雜誌的總編輯，後來創辦《Talk》雜誌，近年則是成立了大受歡
迎的網站The Daily Beast。 身為大總編以及流行文化定奪者，布朗獲得非常大量的
媒體曝光，在她八年總編任內，《浮華世界》的發行量增加四倍，達到將近一百萬本
。任職《紐約客》期間，報攤銷售量增加了一．四五倍，雜誌也榮獲二十幾個大獎。
《Talk》雜誌二ＯＯ二年停刊前一年，經濟大環境一片低迷之際，雜誌廣告收入也還
有六％的成長。但是，布朗顯然從未讓任何一本雜誌賺到錢，一個原因是，提高發行
量、及時、「八卦報導」都是花大錢堆砌出來的。
布朗擔任雜誌總編時到底做得好不好，要看你用哪一種標準來衡量。她讓廣告收入和
發行量大幅成長，也替自己和雜誌贏得媒體曝光，但是卻沒有帶進金錢上的獲利。這
對老闆紐豪斯（S. I. Newhouse）來說可能無關緊要（《紐約客》和《浮華世界》隸
屬於這位億萬富豪的先進出版集團旗下），不過對赫斯特集團來說（Hearst
Corporation，《Talk》雜誌的出資者之一），沒賺錢顯然茲事體大。
沒有一個人有辦法在工作上各個面向都同樣表現出色，你只能不斷強調自己表現出色
的那一面。《Talk》雜誌停刊後，布朗上電視節目〈今日〉（Today） ，接受主持人
麥特．勞爾（Matt Lauer）訪問，在勞爾逼問之下，她承認是商業模式有瑕疵。不過
她還是一再強調，《Talk》雜誌的內容很棒，廣告收入在經濟衰退中還能成長。
克里斯是一家人力資本軟體公司的執行長，該公司銷售的是一種hosted service代管
服務，專門協助企業挑選鐘點員工。他這家由創投資助的公司，面臨日益競爭的市場
，有些競爭對手以很低的價格提供類似的產品。要提高競爭力，一個方法是提供更多
服務來管理各個階段的員工，從聘雇到生涯發展到退休都包括在內。但是克里斯公司
的技術平台不是很好，而他自己又不是技術人員，所以沒辦法帶頭強化技術面。
克里斯和經營團隊為了留住客戶，並且讓公司產品更好賣，只要客戶在合約到期之前
預先續約，就給予優惠價。在向董事會做簡報時，克里斯一再堅持，這項策略是個好
方法，可以使帳冊上的預收款增加、增加客戶的續約率，還能透過這種先發制人的方
式給對手威脅，以此提高公司的價值。他的簡報成功轉移了董事會的注意力，讓他們
不至於一再納悶為何一定要降價才能留住客戶。
有位董事提出數據顯示公司正在流失市占率，但克里斯用另一種衡量方式來定義績效
表現，使他自己看起來領導有方。後來，這家公司以營收的倍數賣掉，而營收大約只
有競爭對手的三分之一，但克里斯已經是四百萬美元入袋。新買主最後還是流失了客
戶群—因為危機並沒有被防堵成功，只是被延後而已。
對於別人要從哪個角度來衡量你的工作表現，你能做的有限，但是你可以強調對你有
利的那一面，防堵對你不利的那一面。
3、永遠要記得老闆重視什麼
庫魯管理邁阿密的學校時，預算大約四十五億美元，整個學校體系的人員編制有五萬
五千人以上。資源如此龐大的情況下，或許庫魯一心只想改善學校的辦學績效，但部
分學校董事會感興趣的卻是誰拿到合約、誰得到工作。學校董事會充滿種族階級上的
分歧，顯然非常在意高階人員的族群分配多寡。有個人就說了（這個人在造成庫魯下
台的校董會會議上發言表達公眾意見），如果庫魯的姓是庫魯茲（Cruz），或許就能
保住職位，因為邁阿密有非常多拉丁族群（Cruz是拉丁族裔常見的姓式）。另外，董
事會成員也是愛面子的一群人，偏偏庫魯又不夠聽話，無法贏得他們的歡心。
工作表現之所以不如想像那麼重要，一個原因是：工作表現的評量有很多面向。更何
況，你認為重要的事，老闆不見得認為重要。狄蒙之所以丟了花旗銀行的工作，是因
為跟威爾的女兒槓上（她也在花旗工作）。威爾很在乎自己的家人，並非只在乎花旗
的財務表現。
很多人以為自己很了解老闆在乎什麼，不過除非有讀心術，不然這大概只是個危險的
「以為」。比較有效的方法是，定期去問問上位者，看看他們認為哪部分的工作最重
要，以及他們覺得你應該做些什麼。求助以及徵詢意見也是和上位者打好關係的好方
法，這層關係相當有用，而求助更是一個奉承上位者的有效方法（不過，求助的同時
也要展現自己的能力和掌控大局的能耐）。問過上位者認為何者為重之後，務必要遵
照他們的話行事。
4、善用奉承策略
幾乎可以確定，工作表現至少有一點是很關鍵的：你有沒有透過自己的表現、透過自
己的言語、透過自己所完成的事，來讓上位者自我感覺很好？要保住職位、建立權力
基礎，最穩當的作法就是，讓上位者對自己感到很滿意。
不只是沒自信的人喜歡對自己滿意的感覺，大多數人都如此，大家都會追求自我肯定
（也就是希望獲得別人的正面反應，避免負面反應）。不過客觀來說，錯誤才能讓人
學到教訓，也才能讓人知道哪裡做錯了，但人往往會高估自己的能力和成就，這種現
象稱為「中上效應」（Above Average Effect）。接受調查的人，會有一半以上的人
認為，自己在一些正面特質上優於平均，例如聰明、幽默感、開車技術、外表、談判
能力。也因為人們喜歡自己，所以往往會偏愛與自己相似的人，因為挑個可以讓你想
到自己的人，根本就是自我肯定的極致表現。有很多文獻證明，人與人之間的吸引力
主要取決於相似度。比方說，人們比較可能嫁娶名字跟自己雷同的人，而且在實驗中
，人們比較容易被實驗代碼類似自己生日的人吸引。而且因為人們喜歡跟自己相似的
人，所以也會喜愛與自己同組的人，較不喜愛敵對組別的人—這種效應稱為「偏心組
內」（Ingroup Bias）以及「貶抑組外」（Outgroup Derogation） —同時也會偏愛
跟自己同一社會階層的人，例如同一種族以及社經背景雷同者。
批評他人是鐵定會讓老闆感覺不好的，而你的批評如果又正好衝著老闆在意或沒把握
的事而來，那就更敏感了。一位很能幹的經理人服務於一家大型信用卡機構（姑且稱
她為梅琳達），她所屬團隊是負責評估與決策（這個部門負責架構模型來預測消費者
付款、招攬消費者和留住消費者），她正在等待上司批準她的授信主管任命案。公司
的授信長（chief credit officer）原本對她很佩服，不過有一次她對授信長一位部
屬在會議上的糟糕行為感到很生氣，於是把這事告訴授信長。她說，他這位部屬的行
為正好反映出，他動不動就大吼大叫的領導風格。由於領導正是授信長對自己最沒把
握的地方，所以梅琳達的批評令他很感冒，於是他把梅琳達的任命案暫緩了好一陣子
，要讓她看看誰才是老大，也做為一種報復。
布蘭特是美聯社的記者，採訪足跡遍及全世界，真的是哪裡有新聞他人就到哪。二Ｏ
Ｏ六年他跑到全世界數一數二的大新聞——北韓地下核子試爆，但是他那年的考績卻
很糟糕。考績上的評語提到布蘭特跟編輯時有爭論，他覺得編輯只會幫倒忙——而這
話是他以前講給上司聽的。
教訓：務必要在意自己跟上司之間的關係，就如同你在意自己的工作表現一樣。如果
上司犯了錯，最好由別人指出來，千萬不要出自你的口，就算你真的要點出某些錯誤
或問題，也千萬不要涉及上司的自我認知或能力。比方說，要把責任怪罪到別人身上
或怪罪於情勢。你一定最不樂見，自己成為別人口中那個讓上司感到不安的人，或是
跟上位者處不好的人。
要讓上位者自我感覺良好，最好的方式之一就是奉承。研究顯示，奉承是贏得權力一
個有效的策略。奉承之所以有用，是因為我們很自然會喜歡說我們好話、讓我們自我
感覺良好的人，而討人喜歡就有助於建立影響力。另外一個原因是，奉承是有來有往
的（如果你讚美某個人，那個人就欠你個東西，效果等同於你請這個人吃飯或買禮物
送他一樣），因為讚美就是一種禮物。再來就是，因為奉承正好能滿足大多數人都有
的自我提升本能。
已故的傑克．瓦倫帝（Jack Valenti）擔任美國電影協會會長長達三十八年，在此之
前還是詹森總統的幕僚，他深知奉承的威力以及最佳的奉承方法。一九六五年寫建言
給詹森總統時，瓦倫帝提到：「我的建議是，總統應該訴諸人性一項不變的情緒來鞏
固支持度，那就是感覺被需要、被讚賞。」瓦倫帝自己則是展現忠誠和一貫的贊同來
奉承詹森。一九六五年六月美國廣告聯合大會一場演說上，瓦倫帝說到：「我一天比
一天睡得好、睡得更安穩，因為我的總統是詹森。」瓦倫帝也奉承電影公司的老闆們
，他替這些人服務了三十年以上。事實上，他幾乎無時無刻不深知奉承的威力並善用
到極致。有一次他來到我教授的課堂上，事後我寫了感謝函給他，他親筆在感謝函上
讚美我的感謝，然後寄還給我。
在他的自傳中（撰寫於他八十幾歲時，在他過世後出版），他對書中提及的每個人完
全沒有惡言，全都是溢美之辭。早在瓦倫帝開始通往權力之路之前數十年，他就已經
開始奉承他人，一直持續到他生命劃下句點。這本自傳並未獲得書評家好評，因為通
篇筆調親切和藹，他親眼目睹的重大事件的核心細節也付之闕如，不過，書中人物看
完這本書之後，無一不對瓦倫帝讚譽有加。
成功往往無法操之在己
大部分人都低估了奉承的效果，因此未能善加利用。如果有人奉承你，基本上你會有
兩種反應方式。一是認為對方言不由衷，只是想巴結你。但是這麼想的話，會讓你對
這個人產生負面觀感，認為這個人不誠懇。更重要的是，如果認為對方的恭維只是個
累積影響力的策略，也會讓你對自己產生負面觀感，你心裡會想：這個人把我當成什
麼了，竟然用這麼明顯又不誠實的方法來爭取權力？相反地，你可以把對方的恭維當
成是誠心誠意的，而且認為奉承者很會看人。如果這麼想的話，會讓你對這個人的人
際洞察能力刮目相看，也會對自己感覺良好，因為這番恭維是出自擅長識人的人之口
。毫無疑問，每個人都有一種心態，樂於相信奉承者是真誠的、講得是對的，這種心
態往往會讓我們容易接受奉承，因而受到奉承者的影響。所以，千萬不要低估（或不
善加利用）奉承策略。加州大學柏克萊分校教授珍妮佛．切德曼（Jennifer Chatman
）有一份未發表的研究，她想看看奉承是不是過了某個程度就失效了。她認為奉承的
效果可能呈現倒Ｕ型，效果增加到某個程度之後就會失效，因為奉承過了頭會變得不
本章強調要經營上層關係，說明了這麼做的重要性，以及一些有效的方法。原因是，
你跟上位者的關係是你能不能成功的關鍵。啟斯．法拉利（Keith Ferrazzi）是暢銷
書作家，也是行銷大師，他說：大部分人以為成功操之在己，其實不然。他提到，在
典型的階級式組織裡，向上的野心以及工作上的好表現是不足以確保成功的，你成功
操在上位者手裡，他們有權力讓你升職或是擋住你的升遷。不管你的職位為何，上頭
一定有人，因此你的任務就是，要讓那些有影響力的人有強烈欲望想讓你成功。要做
到這點，你可能得有傑出的工作表現，但也要讓那些人注意到你的好表現、記得你、
因為你讓他們自我感覺良好而對你有好感。
