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教你5招,同上司達成互動性人際默契

教你5招,同上司達成互動性人際默契

下屬與上司的理想關系是達成互動性的人際默契。
所謂互動,就是同上司間的溝通、交流,達成某種 程度上的互助互補互利;
所謂默契,就是在脾氣個性、處事方式等方面相互摸底,達成某種共識,
以體諒與合作甚至心照不宣的方式共同促進。
那麼,怎樣才能達成 這種互動性人際間的默契關系呢?


一、 善於領會上司的意圖。

作為上司,為了考察一個人, 或者為了尊重部屬,有時候,管理方式往不將自己的的意圖說得那麼明顯,不把話說滿、點透,這時候就需要我們多一點心思,仔細去領會其中的潛台詞,從而做出 自己的判斷,才有可能同上司達成某種默契。小靳應聘去一家報社,雖然在攝影上頗有成績,可他卻並不滿意,想在新聞寫作上試試。一天,總編給了他幾本書說: “這是幾本有關新聞寫作方面的書,你看看吧。”小靳思索了許久,決定認真鑽研一番。一個月後,總編問他:“書讀得怎樣了?”小靳將一大本心得筆記交到總編 面前。這令總編欣喜不已。不用說,小靳順利地實現了自己的願望。

二、 勇於表達自己的想法。

上司主動征詢自己的意見時,或者遇到自己有了某種看法時,作為下屬,都不妨伺機拿出自己的見解、提出自己的主張。這樣,不僅容易在上下級這間產生交流與共 鳴,形成互動互補的默契,而且還能使自己的才能得到表達從而爭得脫穎而出的機會。某企業的老總著手安排招聘的事宜時,銷售處的阿金偶爾碰見,他不由脫口便 說:“老總,一看你招聘,我就想起自己當年來公司時的情景,那可是什麼都不怕啊,就特別渴望有一種成就感。所以,我希望能摒棄員工的那種給人打工的感覺, 公開提出‘同企業一同成長’的目標,讓來應聘的每一個人都感到有奔頭。”老總一聽,眼前頓時豁亮開來,立即對阿金委以重用,讓他到人事部參與招聘和面試工 作,使他的才能得到進一步發揮。

三、 樂於提供有用的信息。

一定意義上,上司是靠“下 情”來把握大局、統率一班人的。所以,作為下屬能敏感地注意到工作中、同事中的種種情形,主動地向上司提供信息,就容易使雙方互動互助的關系,也就自然達 成了某種人際間的默契,而自己在工作中也就有了更大的回旋空間或提拔機會。一位班長在廠長前來檢查時,一個勁地抱怨“地方太窄,連轉身都困難”。遺憾的 是,他只是抱怨,卻沒說出自己的意見,這反而令廠長不悅。而副班長則不同,他說:“依我看,這是工具的放置問題——應當找個專門的地方來放工具才好。我注 意到那原料庫,是否能隔出一個十幾平方米的單間來放置?我匡算了一下,只需1000元錢就成。”副班長的話一出口,立即得到廠長的重視,因為他不光是訴苦 抱怨,而是提出了具體的建議。副班長在提供信息或建議的時候,顯示出一種可貴的品格,那就是“做有心人”,這樣,自然與廠長形成了某種互動式的默契,使他 得以順利地提拔為車間主任。

四、 工於間接巧妙的提醒。

對於上司的某些不妥之處或缺陷, 郵好是以某種關切式的提醒、告誡的方式出現,才能在不影響上司威信的前提下,達到“忠言而順耳”的目的。這裡的關鍵是摸準上司的心思,點出問題要害,以此 來達到某種互警與共識,從而形成某種人際的互補互動性的默契。某公司老總起用了不少親戚掌管企業,從而形成枝蔓橫生、關系復雜的局面。眼看內部紛爭日益加 劇,規章制度成了一紙空文,下屬吳某看在眼裡急在心上,一次,他以附近另一家家庭式企業的破產為例,誠懇地對老總說:“企業的目的是講效益,股東最講效 益。依我看,那些想使企業生存下去、發展、壯大、有效益的人,才應該受到尊重,才應該讓他去當統帥和將領,你說是不是?如果老是鬧內耗、窩裡斗,我看再大 的家業也會弄個沒法收拾哩。”這樣的提醒,由於是基於對上司的為人脾性的了解,由於無損其尊嚴,因此顯得含蓄而警心,所以能達到共振的效果。

五、 精於相互距離的調整

對於上司,一切關系無不圍繞利益兩字展開,因此他們中不少人精於一套實用的“領導哲學”。福特這樣概括它:“如一個人為你工作,就不能讓他太舒服、讓他按自 己的習慣行事;你做的永遠要同他預期的相反,使下屬永遠處於一種提心吊膽的狀態。”對於這樣的上司,尤其要注意保持一個恰當的距離,警惕其某種考驗、試 探,同時對其事務也不能介入太深。在台資公司做銷售的章秋和方春二人,都深得老板信任,尤其是章秋,更是同台資老板相處得如魚得水。一次,老板欲返台辦 事,臨行時授權:自己的訂單可同他倆接著做。章秋想借機大顯身手,他跑到香港一口氣做成了七八個訂單,為公司大賺了一筆錢。而方春則相反,他從接觸中感覺 到,這位老板心眼頗小。自己稍有“功高蓋主”的行為,定為他所不容,所以只在本地做了兩張小額訂單。果然,那老板回來以後,對章秋不僅沒獎勵,反而借故把 他貶到生產部門去了;而對方春卻給予重用,讓他執掌了銷售部門的大權。原來,這正在是老板考驗他倆“能量”的一種方式。章秋仗恃同老板關系的密切,一味任 自己的“能量”去發揮,反倒使上司恐慌起來,認為他威脅到了自己的利益。顯然,對這種上司的互動關系是應當盡量謹慎才對。恰當的做法是,在保持一定距離的 基礎上,與上司達成某種利益上的互動互助關系,才可能真正適應上司的要求,從而做到上下間的心知肚明和人際默契。正如亞科卡所說:對於某種上司而言,過於 靠近寶座,人包租面老總保持一個安全的距離。對於我們,這個距離的確定,主要是依據上司的品性、對利益認同的程度來區分,但無論如何,也是容不得摻雜更多的個人情感因素的。

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