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讓工作自由：激發熱情與潛質的15條捷徑


你被要求些什麼？——平衡生活中彼此競爭的需求

大多數人都在組織中工作，因此就產生了互相衝突的目標。

有時候——其實很罕見——我們想做的每件事恰好都是組織希望我們去做的，然而對
大部分人來說，我們跟組織之間多數時候只有緊張。
組織要我們做的是這些：有些是大事，大多數是正事，而有些老實說是小事（那些報
告、那個會議、這個專案——你知道我在說什麼）。然後是那些我們知道自己做得到
的大事——假如我們的才能與熱情被充分認可並發揮出來。

困難之處在於找出這些彼此競爭的力量之間最好的平衡，如此一來，你不只做得到組
織要求你執行的事，也會做同樣多你想做的大事。

這絕不是一項簡單任務。
大多數人都將自己設定在只是處理電子郵件和似乎永遠做不完的任務與專案，無論大
或小。這張地圖將協助你再次校準，描繪出你和組織各自的優先順序，這樣你就可以
清楚看到它們哪些地方是一致的，哪些地方不是。那樣做是要讓你更明白自己可以做
些什麼選擇，如此一來，你就能做更多大事，同時又讓上司滿意。

完成你的地圖

1.回想你每天或每個星期做的所有事情——或者寫在一張紙上。記得越完整、越具體
，這張地圖對你越有用。你可以想想下列這些方面的事：
◆專案
◆專案的各個部分（例如行政、財務、專案管理、團隊及部門會議、策略、動腦會議
  和執行等）
◆行政事務
◆財務管理
◆既定會議，例如小組會議或進度會議
◆臨時會議
◆面對客戶與消費者
◆人員管理
◆訓練與技能提升
（這份清單並非詳盡無缺，如果你覺得有漏掉任何事情，就加進去，或者你可以使用
  更符合你狀況的字眼。）

2.要弄清楚自己把時間花在哪裡，往往不是件容易的事，即使每星期工作四十多個小
  時，要回想整天到底做了什麼也很難。或許可以翻翻行事曆或工作時間紀錄單，如
  果真的毫無所獲，就隨身攜帶這張地圖幾天，同時記錄你究竟做了些什麼。我敢打
  賭會有出人意料的驚喜。

3.一旦有了全面而完整的清單，就開始劃分，把清單上的事情填入地圖6 的四個空格
  中。當你在思考「他們」在乎什麼時，請記得，這裡的「他們」指的是你的上司，
  以及上司的上司。想一想他們的優先順序，你會發現，上司的優先順序比組織的容
  易掌握多了（組織的優先順序級數太高了，而且往往很抽象，對這項練習來說不太
  有用）。

4.在右上角的空格寫下組織希望你去做，同時也對你有意義的事。這些會是正事，或
  許也包含一些大事。

5.在左下角的空格寫下任何你做過卻真的不喜歡的事，而且仔細想想，組織也不太在
  乎。這些就是小事，或是正事光譜最底端的事。

6.在右下角的空格寫下你真的沒太多興趣、組織卻希望有人做的事。就像左邊的空格
  一樣，這個部分會包含小事，以及正事光譜最底端的事。

7.最後，在左上角的空格寫下你正在做、想做或認為必須去做，組織卻不重視的事。
  通常多數是大事，還有一些正事。

你的地圖說了些什麼？
每個象限都對列在其上的事情提供了某種方法。

1.你在乎，他們也在乎的：拿球類術語來說，這是個「甜蜜點」，也就是球棒或球拍
  上最有效的擊球點。對你或組織來說，這些可能是正事，也許還包括一些大事，所
  以當然要在這裡多花點時間，並尋找更多符合這個象限的事。

  這裡也可能隱藏著大事的種子。看看列出來的事情，然後問自己：「要如何做才能
  把其中的某些專案或分內工作變成大事？

2.你不在乎，他們也不在乎的：這些事情毫無意義，也沒人在乎，所以就別做了吧（
  這是了解組織是否真的不在乎的好方法）。
  如果你沒辦法不做，請搞清楚這件事最少要做到什麼程度，然後做到那個程度就好
  。花時間把它做得更好一些些都是在浪費生命，如果還做到盡善盡美，簡直沒意義
  到最高點。

3.你不在乎，但他們在乎的：這種事必須有人做，但不一定是你。可以考慮把事情分
  出去，全部或部分都行。如果還是得自己做，就找出更有效率的方法，或是減少數
  量。這裡提供兩個策略：

  接受「恰當」：恰當指的是「夠好」。許多人內建了「把每件事做到最好」的程式
  ，因此常常過度工作，甚至在根本不需要投注太多心力的事情上也過度嘔心瀝血。
  其代價就是錯失做更多大事的機會。

  接受「懶散」：懶散的人往往超有效率，因為他們會尋找最快、最簡單的做事方法
  。想一想，如果你是個懶散而非認真勤勉的人，會如何處理這件事？

4.你在乎，但他們不在乎的：出現在這個空格的往往是正事和大事，不幸的是，組織
  毫無興趣——你和他們在這裡看法不一致。這些是你正在做或很想做的事，但你認
  為它們沒有獲得該有的注意。這種狀況讓此象限變成最微妙而難處理的領域，所以
  你通常會讓這樣的事情悲傷地、無聲無息地消失。

以下提供三個策略，讓你在乎但他們不在乎的事情繼續存在：
暗中進行：等人家同意你做，可能要等一輩子，所以儘管開始動手吧。先做一部分，
看看能否引起任何人的興趣。這是在組織中引發創新的經典策略。

重新歸類：用不同的方法呈現這件事，讓組織了解它的價值所在——這樣做是試著把
這件事移進「他們在乎」那一區。掌握你上司的上司優先考慮的三個關鍵重點，然後
設法把這件事與那三點連結起來。

在別的地方做：接受你在目前的組織、目前的職位找不出時間和空間做這件事的事實
，所以利用工作之餘的私人時間做吧。或者，在部門或組織裡找出一個你可以做這件
事的新職位，然後設法轉調過去。不然，最極端的手段就是：乾脆去找個希望你做這
件事的新組織。

看看別人的地圖
珍妮在辛苦工作、當了兩年的資淺律師之後，終於分配到股份。她的升遷提供了一個
很好的機會，讓她可以暫停一下，所以我們在地圖3 遇見她的時候，她正停下腳步思
考。表面上，許多事都很順利：她獲得很好的回饋與鼓勵，薪水很不錯，而且這份工
作具備了一定的社會威望。

但是她累了。她花了很長的時間工作，卻完全不確定自己是不是做了許多大事。前面
的幾張地圖開始點出她所做的事情和她的長處之間存在著明顯的落差。

地圖7 讓珍妮更清楚地知道她認為的大事究竟是什麼、其中有多少是她在目前的職位
上可以做的，而她效力的律師事務所又對她有些什麼期望。

以下就是她完成的地圖：

檢視這張地圖時，珍妮了解到或許事情沒有她想的那麼糟。右上角那個「我在乎，他
們也在乎」的空格裡，有一些有趣的「種子」，特別是描述她有多喜歡管理團隊、多
喜歡自己在客戶關係中擔任重要角色那幾行字。這些「種子」提供了很好的線索，讓
她知道去哪裡尋找、甚至創造更多大事。

左下角那個「我不在乎，他們也不在乎」的空格沒有填得太滿，但珍妮突然察覺到，
她參與的這兩個委員會根本是在浪費所有人的時間，她想要盡快離開。

檢視「我在乎，但他們不在乎」的空格時，珍妮體會到幾件事。首先，她在這家事務
所永遠沒機會做跟環境法有關的事，所以如果那對她來說真的非常重要，她就得換工
作。而建立團隊這件事也似乎不太可能發生，雖然偶爾有機會，但她必須睜大眼睛留
意。不過，和其他年輕律師保持連繫，感覺上她應該做得到，她甚至覺得自己可以找
到方法適當地呈現這件事，讓事務所覺得這樣做很有用。這件事很有趣，甚至可能是
大事。

珍妮的挑戰來自右下角的空格，裡頭包含了她的一大堆工作，其中大部分是當初事務
所雇用她來做的事。這是她必須面對的大哉問：「我要繼續對這些事說『好』嗎？」
或者，她必須換個新職務、新公司、新行業？

延伸思考

這項練習往往讓你開始質疑自己對於「他們」在乎的到底是什麼的假設。假設自己知
道某件事是很容易的，即使你並不十分確定。

要想弄清楚，就去問你的上司他最優先考慮的究竟是哪些事（或者如果你覺得自己膽
子夠大，就直接去問你上司的上司）。別給他迴旋的餘地，假使他說得有些抽象或層
次太高，就問他下個月最優先考慮的是什麼；如果這樣還是沒用，那就問下個星期的
。

以下這些問法可能有幫助：
◆「我想了解什麼對你來說是最重要的？」
◆「如果你得替我們的關鍵目標訂出底線，那會是什麼？」
◆「你目前遇到了哪些挑戰？」
在他說出一個答案之後，接著問：「還有嗎？」直到他沒有其他答案為止。

摘要

藉由回答下列問題，深入探索這張地圖所提供的功課：
◆這項練習如何讓你更堅信自己已經知道的事情？
◆這項練習給了你什麼新的啟發？發現什麼事讓你很驚訝？
◆你對於「他們」想要或在乎的是否更清楚了？
◆你對於自己想要或在乎的是否更清楚了？
◆你希望自己有些什麼改變？

〈教練給你的小祕訣〉如何說「不」
在追求做更多大事的過程中，有個重要任務：弄清楚你想對什麼說「好」。不過，你
也必須決定何時該說「不」。如果一味地說「好」，只是在增加自己的負擔，我敢說
你一定接近滿載了。

但要開口說「不」很難。面對現實吧，我們有些人甚至沒辦法拒絕電話行銷人員，那
又怎麼對工作夥伴、家人和你在乎的人說「不」呢？
解決之道是不要把焦點放在說「不」這件事情上，而是要三思之後才說出「好」。

我們之所以會陷入麻煩，是因為對於別人對我們的任何要求都很快地說「好」，根本
沒多想。有時那樣說沒錯，但有時候，別人會來要求你只是因為你是他們想到第一個
人選，或者他們也還沒想清楚到底要些什麼。所以，慢一點說「好」往往很值得。這
裡提供一個方法：

1.跟對方說：「非常感謝你來找我。在我答應之前，請讓我確定我了解你的要求。」

2.接著提出一些問題。有三種基本類型：

A.為什麼是我？
◆我能請問為什麼你要找我嗎？
◆你有找過其他人嗎？
◆你有考慮去找某某人嗎？他在這方面很有經驗。

B.內容大概是什麼？
◆你說這件事「很緊急」是什麼意思？最晚何時必須完成？
◆這件事要花多少時間？
◆如果我沒辦法全部做，你希望我做哪個部分？
◆要做到什麼程度才算「完成」？

C.大局是什麼？
◆你和我的上司確認過這件事了嗎？
◆這件事跟我們這個星期／這個月／今年的三大優先重點是否相符？
◆如果我接下這個任務，可以不要做哪些事呢？

如果你運用這個方法，以下四個狀況都有可能發生：
1.對方回答了你所有的問題，而你很開心地說「好」。（這不常發生）
2.對方會說：「問得好！我回去想想，有答案了再跟你說。」然後他可能會回來找你
  ，也可能不會，因為……
3.對方也許會去問其他更快答應的人。
4.有時候，對方會要你別問，做就是了。

不要從同事裡面最難纏、最資深的人開始嘗試，而是應該挑一個你認為這個方法對他
應該管用的人，以及一個不太重要的專案。練習這些問題，然後等你更有自信之後，
就把它們用在更多場合、更多不同的人身上。

另外再傳授一招：越常問這些問題，你就會成為有名的「策略思考者」，讓你在組織
中變得更有價值，因為已經有夠多人只會很快地說「好」了。