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標題: 職場升遷三部曲 [打印本頁]

作者: keroro122    時間: 2013-6-5 01:18     標題: 職場升遷三部曲

你可以想象這樣的職場競爭場景嗎?大學畢業后你進入了擁有20多萬名同事的大集團公司,這家公司的CEO相當于一個王國的元首了。如果你覬覦CEO職位,想要讓下屆CEO之位屬于自己,那如同你要從村長爬升到國家元首的職位。

    想想都沒有可能。

    但奇跡還是發生了,小職員伊梅爾特做到了。

    伊梅爾特1982年哈佛MBA畢業后,作為培訓生進入通用電氣公司,1981年,后來有世界第一CEO尊稱的杰克。韋爾奇剛剛接過董事長兼CEO的職位,20年過去后。韋爾奇把CEO的權力棒傳遞給了伊梅爾特。

    在翻閱《伊梅爾特的通用之道》一書中,我總結了伊梅爾特職場成功的三大支柱。

    1、長期駐守

    沒有比長期駐守更簡單的職場升遷之道了。我所關注的財經媒體領域30歲上下即出任主編、執行主編諸多人士的經歷證明了這一點。我本人小小編輯部主任之職也是這樣得來的。

    記得剛入職時,主編對我說,你沒有英語語言優勢,你沒有財經專業背景,在財經媒體前途堪憂。
    我無可辯駁的任何理由。

    不過,五年過后,我接過編輯部主任之職。原因很簡單:不管是專業背景,還是語言優勢,比我強的人都離開了,我成了最老的員工。

    這不是鮮例。財經媒體圈中,許多人恃才自傲,以一兩年為跳槽周期,8,9年過去后,發現自己依舊是資深編輯,而先前長期駐守一家媒體同時起步的同事,已經成了執行主編,副主編、主編。

    長期駐守是職業成功的重要秘籍之一,在我的商業閱讀中,許多世界知名CEO的職業歷程也證明了這一點。

    好幾年前,翻閱《韋爾奇自傳》的時候,感慨韋爾奇的執著。博士畢業即進入通用電氣公司,21年后成為了公司一把手。今日翻閱新書《伊梅爾特的通用之道》,又一次感受到長期駐守在職場生存中的特色魅力。

    如果聯想到《李明博自傳》、《迷失與決斷:我執掌索尼的十年》等著作,都記錄著從一而終,從初級適應生到公司最高職位退位的精彩職場故事,本期高端閱讀瞄準的“1輩子1公司”主題,希望你我都重新反思自己的職業路徑。

    《迷失與決斷:我執掌索尼的十年》里記錄了出井申之的職場故事:1960年進入索尼,1999年接任索尼公司CEO;查理。貝爾,1976年,15歲時加入麥當勞,從打掃廁所開始第一份工作,2004年,45歲的他成為麥當勞的CEO.

     《李明博自傳》一書中記載:1941年生于日本的李明博,24歲時在現代工程公司謀到第一份工作,1977年,年僅36歲的李明博成為現代建設公司的執行總裁,47歲登上董事長的大座。成功當選韓國總統后,媒體稱之為CEO總統。

    普通人的職場環境中,當我看到每家公司的中堅分子、具備沖頂實力的都是那些長期駐守8年以上的員工,我深深震撼了。

    記住“長期駐守”這一升遷基本原則了嗎。

    2、業績為先

    伊梅爾特哈佛MBA畢業要加入通用電氣之時,摩根士丹利的一位合夥人試圖拉攏伊梅爾特進入金融公司工作,便打擊他說:如果你去通用電氣上班,很可能要等上10年才可能見到杰克。韋爾奇,而如果加入摩根士丹利,六個月后就能見到他。

    如果沒業績,這位摩根士丹利合夥人說的話是完全正確的。任何職場的升遷都離不開業績,即便在非常普通的公司里,至少也要有拿出點能擺在臺面的理由吧。

    以伊梅爾特名校背景,好學上進之能,一年內升任主管,3年后進級區域銷售總經理,都是理所應當之事,但要沖頂卻遠遠不夠。工作5年后,他已經非常出色,但也僅是150名潛質年輕經理人中的一位。

    進入通用電氣7年后的一天,伊梅爾特接到人力資源部們的調令,去家用電器事業部就任客服部擔任總經理。這是一個爛攤子,這個部門處在大型產品回收的中期階段,而且,伊梅爾特對家電一無所知。

    但這卻是必須打贏的硬仗。他將負責監管分布在各個領域的7000名員工,而之前他手下只有幾百名銷售和市場人員。

    后來,我們了解到韋爾奇的欲圖,想從家用電器之外的部門找個人來處理棘手的問題,經過此類考驗的人,必是公司管理的大才。

    伊梅爾特完全進入了角色,結果喜人。當然,代價也是高昂的。《伊梅爾特的通用之道》這樣記述了伊梅爾特離開家用電器事業部時的場景:員工們送了他一幅卡通畫作為送別禮物,畫上的伊梅爾特正緊張地坐在辦公桌前,周圍全是垃圾食品。

    這是因為,這段時期內,重壓之下的伊梅爾特恢復了糟糕的飲食習慣,長期缺乏戶外運動及不健康的飲食,讓他一度增肥60磅。

    伊梅爾特抓住了機會並將其變成了一項職業生涯中的晉升經歷。這讓他結束了領導人員的學徒身份,他不再只是依靠在塑料事業部的銷售經驗了。后來他感慨到:

    “33歲的我還從來沒有過這種經歷。我之前只是負責銷售和市場,而突然之間我就不得不去學習在一個分布式網絡中管理別人,應對問題。”

    伊梅爾特以杰出成績成功通過了嚴厲的考驗,作為對他的獎勵,伊梅爾特成了塑料事業部的副總裁和總經理,負責管理5000名員工和30億資產。

    當然,挑戰無時不在。

    1994年差點被韋爾奇擼下臺,他通過跪求通用汽車通用提高塑料產品的價格,而順利過關。

    1997年,伊梅爾特就任醫藥系統事業部總裁,在幾年時間將醫療系統事業部的收入從39億美元提高到72億美元。

    到了2000年,他是剩下三名未來CEO候選人中的一位。

    3、公司的升遷文化

    在外來和尚會念經的公司文化氛圍中,你一定會強烈質疑“長期駐守”這一升遷秘籍。

    所以,伊梅爾特從村長到國王升遷途中還要有一重大保障:健康的內部晉升機制。

    伊梅爾特太幸運了,通用電氣是世界上內部競爭機制最好的公司。

    在通用電氣130年的歷史里,包括現任CEO,一共才有9位,幾乎都是內部提拔。

    發明家愛迪生于1878年創建的通用電氣是1896美國道瓊斯指數公司中今天還幸存的唯一的一家企業。通用電器基業常青原因許多,但是其總能在不同的時期選拔最合適的領導者,這是通用電氣成功最重要因素之一。

    所以,翻開通用電氣的歷史,你可以看到:

    杰克。韋爾奇1960年獲得博士學位后,同年就加入通用電氣公司,算到2001年9月退休,他在這家公司工作了41年,這也是他全部的職場經歷。

    把韋爾奇推向CEO職位的前任董事長雷吉。瓊斯,1939年賓夕法尼亞大學的沃頓分校畢業后加入GE,從審計工作做起,1968年成為首席財務官,又過了4年后,成為GE的董事長,GE也是他一輩子的一家公司。

    ……

    在這種升遷文化中,我們可以看到,早在1994年,韋爾奇就開始啟動接班人計劃。在《韋爾奇自傳》中,韋爾奇說:“選擇接班人工作不僅是我職業生涯中最重要的一件事,而且是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發瘋,給我帶來了無數個難以成眠之夜。”

    在《伊梅爾特通用之道》中,作者記述:韋爾奇告訴幸存的最后3名候選人,一旦做出最終決定,希望其他兩人能夠離開公司。

    韋爾奇說:“沒道理讓被淘汰的高管們擋了新發展的路”。

    好了,到此,伊梅爾特成功升遷之道分析完畢。

    終于,45歲的伊梅爾特開始了第一天沒有韋爾奇的工作,日歷顯示,這一天是2001年9月10日,慶賀的電話如潮水般湧來。

    不料一覺醒來,世界發生了翻天覆地的變化。

    伊梅爾特的巨大挑戰在新的位置上一宗接一宗,這些是《伊梅爾特的通用之道》后半部分闡述的主題,是伊梅爾特如何作為世界第一公司領導人繼續前進的話題,它們對我等人士借鑒甚少,這里就不再延伸講述。

    引用兩句伊梅爾特的職場感悟作為終結,希望你們會喜歡:

    “我們無法時刻都想出很棒的點子,但如果我們能讓其他人和我們對接,那麽我們就能做成一些大事。”

    “在當今這個充滿活力的世界里,成功的根本條件不是你知道多少而是你學得有多快。”





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