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怎麼想、怎麼問，怎麼找到答案


每個人都會整理自身的經驗法則，以指引自己渡過未來充滿動亂、無常與機會的時期
。你自己就可以成為最棒的思想家、實踐者、導師，還有一流的學習者，或許我們置
身於不同的旅程中，但人人都能訂定自身的經驗法則，讓大家都能相互學習，創造人
人都想要的未來。

以下的內容就是這些經驗法則，它的精神就是︰
◆知道什麼行得通。
◆了解什麼管用、如何應用。
◆學會「經驗」與「觀察」，還有省思過往生活及人生的價值。
◆從自身經驗、以及從別人經驗上學到什麼。
◆改變自己，理解如何改變。
◆明白什麼不會改變──淋漓盡致過人生與淋漓盡致完成工作的原則。

「歸類」錯了，麻煩就大了！

我參觀了本村奧斯卡（Oscar Motomura）在聖保羅的培養主管遠見教育計畫，看他如
何利用街頭劇場，來使五十名巴西頂尖企業的領導人明白，企業有多需要將社會使命
融入做生意的方式中。本村先生曾經在聯合國經濟社會理事會發表演說指出，企業防
治汙染的能力會如何影響生意的成敗。

之後，我到紐約參加全國市長大會，聽他們探討終結無家可歸的主題，並聽露薏絲‧
凱西（Louise Casey）演說，她指出，軍方製造了無家可歸的退伍軍人，卻袖手旁觀
，不負責任。凱西在英國首相布萊爾（Tony Blair）主政時結束了長期以來的遊民問
題。

在底特律的通用汽車（General Motors）總部，我親眼目睹OnStar智慧通訊系統如何
協助陷在車內的卡崔娜颶風（Hurricane Katrina）災民得到救援。

我走訪新加坡才了解到，由於難以忍受的空氣汙染，形成令人無法接受的健康風險，
因此來自歐美的主管不願被派駐到當地。這些故事到處都一樣。當我們堅持用舊的界
限來區分企業、政府，還有非營利事業的經營方式時，看到的就只有失敗。解決現今
的問題，意味著要超越昨日落伍的歸類。如今，我們人類的問題超越了地理界線與組
織歸類。所以，我們不能再用傳統的分類方式來界定問題。

健保系統昂貴、績效不彰，使四千八百萬美國人沒有保險，究竟是誰的問題？如果你
堅持以舊歸類來看，那是政府的問題，但是星巴克（Starbucks） 指出，它在員工健
保上花的錢比在咖啡豆上還多，那麼健保就成了商業問題。

而進口石油成本飆漲是誰的問題？由於在全球石油總消費量中，美國汽車用油量便占
了驚人的百分之十一，因此你若以狹隘的眼光來看，能源成本與可獲得性是汽車業的
問題。不過，能源是引發戰爭與經濟崩潰的問題時，就使它成為政府的問題。

最近我們不斷看到，舊歸類面臨「已超過使用期限」的壓力，各種舊式歸類思惟紛紛
瓦解：我們目睹政府收購倒閉的銀行，並為它們解圍。企業認養岌岌可危的公立學校
和公共設施。而非營利機構則成立從搬家公司到餐廳等，種種收益性事業。舊界線日
趨模糊與融合，而刺激出來的對策則變得更創新、有效，並富創意。當舊歸類不再切
合現實時，會發生什麼狀況？你可以不斷嘗試將新現實硬塞入舊歸類，再不然，你可
以創造符合新現實的新歸類。其中一條路無關痛癢，而另一條路則通往創新。未來不
會寬容犯下歸類錯誤的人。

如果你將自家企業或組織歸錯類、如果你堅持活在與新歸類不再相關的舊歸類當中，
那麼你的公司將比平均企業壽命短好些年。假使你認為，自己可以不受創造時代的經
濟、社會及政治問題影響，就會導致你自己更可能失敗。就算只為了今天的勝利，你
需要的也不能只是短視近利，而是三百六十度的視野。

倘若你看著自己的企業部門或單位，認為單是該部門或單位的職能就足以界定本身的
歸類，那麼你注定要失敗。當你眼前突然出現某個歸類，就請質疑它：這種歸類標準
仍然適用於當今這世界運作的方式嗎？抑或它只是殘留的遺跡？奇異
（General Electric）執行長傑弗瑞‧伊梅特（Jeffrey Immelt）最近挑戰了舊歸類
，他說，過去我們心裡常會想著已開發與開發中國家。可是如果你從北京飛到紐約，
你捫心自問，哪座機場看來像是開發中國家的，而哪座又像是已開發國家的？伊梅特
說，事實上，如今奇異是根據新範疇來把全世界分類成：天然資源豐富國家、人才豐
富國家，還有科技教育豐富國家。

請尋找剛出現的新歸類，假使你在某種歸類變成傳統觀念前，便先發現它，就能立即
取得優勢。例如，美國觀察家說，繼創造「青春期」這個分類後，我們正首次目睹兩
個人口統計新分類的出現。其中一種是「晚熟成年期」（delayed adulthood） ，也
就是年輕人在成家立業前，會花較長的時間去探索自我與世界。另一種則是「長青老
年期」（extended seniors），也就是嬰兒潮世代更長壽，並會追求更活躍的生活。

新現實引發新歸類，而新歸類，開創出新機會！

要創新就別打安全牌
哇！大家都在探索創新、探討差異化！
有些公司對新產品和新服務力爭盡善盡美。
但這樣的公司其實不多。

大多數公司明明是在打安全牌，卻對外宣稱這叫創新。大多數公司在包裝上做點變化
，把容量加大，就稱之為突破。他們以競爭對手為基準點，在小地方做大文章。他們
宣稱創新是無遠弗屆──卻滿足於倉庫裡接近天花板的貨架，就在原來那些舊設備也
存放的地方──那裡很安全。沒有人會因為期待之中的平庸表現被解雇，只是別把那
樣的做法叫創新；那更像是創新的迷你版本。這就是為什麼湯姆‧畢德士要大動干戈
，把矛頭指向眼光新穎的企業家和目光冷酷的管理人。

「見鬼去吧！」畢德士喊道，「這種乏味的東西已經夠多了！現在是抓住世界的想像
的時候了！如果不是整個世界的想像力，至少是你的世界的！」我們都明白畢德士在
說什麼。我們看到「它」的時候都覺得曾經見過──我們看到的時候，都知道就是「
它」。如果你的手腕上戴著一個有彈性的黃色手環，上面寫著「LiveStrong」（壯活
，取自八屆環法自由車大賽冠軍藍斯．阿姆斯壯）──或任何一個其他顏色代表你強
烈關注的公益的手環──你就見識過「它」。二○○四年由耐吉和韋登肯尼迪公司聯
合發起的為蘭斯‧阿姆斯壯基金會募集資金的象徵符號變成了一個全球宣言。這個活
動用六個月的時間就達到最初籌集二千五百萬美元的目標，每只手環賣一美元。目前
為止，全世界已經售出超過七千萬只黃色手環。

如果你參觀了日本建築師坂茂為存放格利高里‧考伯特的《塵與雪》移動影展而建造
的移動博物館，你也覺得見過「它」。坂茂用金屬軌道車輛、廢棄的圓柱、黑色岩石
製成一個移動的日式廟宇。在每站的展覽結束後，軌道車輛就成了把展覽移到下一個
目的地的交通工具。如果你看過《哈利波特》系列小說中的任何一本，或看過其中一
部電影，或玩過其中一個遊戲，你更感覺見過「它」。這個故事第一眼看起來像是發
生在一個舊式英國寄宿學校裡的羅曼史，傳統的成年禮故事，英雄回歸式的傳奇故事
──這也說明為什麼在某出版商同意出版之前，有八個出版社都拒絕了羅琳。到目前
為止，《哈利波特》已售出了四億本，被翻譯成六十七種語言，形成一個價值十五億
美元的波特王國，激勵著世界各地無數孩子做一件如今都不再做的事情：讀書。

我們看見「它」的時候都感覺似曾相識。「它」存在於音樂播放器和手機之中，存在
於寶馬車的「班戈屁股」之中。「它」出現在有話要說的網站上，出現在方便使用的
廚房產品中，出現在行之有效、產生分化的社會商業之中。為了抓住世界的想像，你
可以用的方式有很多，比如一個有祕密菜單的特色汽車漢堡，一支能倒著寫的鋼筆，
一本用某種非紙張類可回收材料印刷的書籍。你可以是為錢、為某項事業，或僅僅為
搞笑而出版一期「山寨版」的《紐約時報》。關鍵是，抓住世界的想像，這是唯一你
想要的東西。

認真玩樂是新工作倫理

讓我們回顧一下，過去工作是什麼樣子。

那是一九三四年，在美國最老牌私人銀行布朗兄弟哈里曼
（Brown Brothers Harriman）的辦公室，以下備忘錄是發給辦公室內年輕男行員的
：

為了所有相關人員著想，以及部門整體門面起見，應密切注意以下事項：

一、部門男職員在辦公室內不得與女行員調笑，應隨時表現出紳士應有的行為舉止。
二、行員可以在上午九點以前及下午三點半後抽菸。
三、除非業務必要，否則部門員工不得於辦公時間到其他部門。（要是真的閒到不行
    ，也請待在自己的座位上。）
四、自己的辦公桌與全部門應該隨時保持整潔。

福特汽車創辦人亨利‧福特的理念是：「工作的時候應該好好工作，玩的時候就該好
好玩。想把兩件事混在一塊兒毫無用處。」接著時間轉換到現今，要在商界致勝，便
需要活潑工作與認真玩樂（serious fun）。而這趟旅程要以平克 《未來在等待的人
才》（A Whole New Mind）開始，平克引證了西南航空與亨利‧福特背道而馳的經營
宗旨：「除非員工樂在其中，否則做啥都難成功。」平克說，除了西南航空外，還有
逾五十家歐洲企業都教導員工，要如何運用「認真玩樂」這種旨在發揮創意的技巧。

如果你所尋找的，是與一九五○年代組織人，還有合用性測驗雇用制的對比，那就非
艾薇‧蘿絲（Ivy Ross）莫屬了。她不僅擔任過蓋普（Gap） 的首席行銷人員，也是
全國玩樂協會（the National Institute of Play，沒錯，真的有這種機構）的董事
會成員，更自有一套聘雇測驗。當她面試應徵者時，會利用中國古老的面相技巧。一
旦人才進了蘿絲的團隊，啟發他們的創意就是她的工作了，蘿絲說：「那意味著要有
促進信任及自由的環境。」

她請過西藏喇嘛進辦公室，教導公司的人如何讓團隊像生命系統一般運作。請聲音理
論家來分析團隊的振動頻率，並製作符合他們整體音高的CD。作品被十二座美術館收
藏蘿絲，面臨「行銷」問題時，她信任的是以前受過的「藝術家」訓練，以這種眼光
透視事情的核心。例如，她替前東家美泰兒（Mattel）公司的一款有趣的玩具出點子
。她認為除非你願意更深入鑽研何謂「樂趣」，否則無法製造出突破性的有趣玩具，
而蘿絲則從「笑是什麼」這個問題著手。為了得到答案，最後能製造出突破性的玩具
，她從加州大學洛杉磯分校（UCLA）請來對「笑」有深入研究的教授。結果呢？不僅
為美泰兒製造出大暢銷的玩具，也證實了蘿絲對創意如何運作的看法：「放輕鬆、信
任與自由——就是這麼回事。」

認真玩樂是不是你們工作場所的一部分？還是你們仍陷在過往的一九三○、四○或是
五○年代？端看你們觀點的不同，以下有幾件事需要你們努力——或是玩玩看。

一、從內部稽核著手。你會如何形容貴公司的文化？員工會為上班感到興奮嗎？還是
公司會鼓勵他們，只要進了辦公室，就做一個沒有個性的人？下列哪一種符合貴組織
的現況：
1.工作歸工作，玩樂歸玩樂，絕不能混為一談。
2.我們不是真的很信任員工，如果他們認為，可以在上班時享受樂趣，那就是在占我
  們便宜。
3.控制──我們必須維持掌控！
4.如果上帝的旨意是要我們樂在工作，當初就不會要我們規規矩矩的了。
5.其他〔你可以在這兒寫上自己的藉口〕

二、你們的工作場所中，有哪些促進認真玩樂的設施？在蘿絲的工作空間裡，辦公桌
    都裝有輪子，這樣員工就能四處移動，組成自發性團隊。貴公司裡，哪種音樂、
    傢具或是實用的工具能給團隊邊玩邊工作的機會？

三、你會讓員工走嗎？不，我的意思不是開除他們。我是指斯蒂芬諾維奇在「玩」所
    提供的那種「徹底大休假」。員工可以為仁人家園（Habitat for Humanity）當
    志工、學彈吉他，去旅行或上舞蹈課，從玩樂中獲得啟發後，再重返工作崗位，
    發揮更多的創意。

四、你知道如何慶祝嗎？多數辦公室派對都讓人覺得既彆扭，又沒誠意。不過，知道
    如何慶祝成功，並誠心誠意肯定員工的文化，則有許多可讓人說的。使慶祝成為
    你經營方式的一部分，你將做到更多生意。

五、你們在哪兒像團隊般聚會？我們在《快捷企業》雜誌中有一張回力桌
    （the Rang），也就是形狀像回力棒，如吧台般高、靠近廚房的桌子，而員工就
    聚在那兒吃午餐、喝咖啡，或只是在那兒閒晃。而在《哈佛商業評論》，我們什
    麼地方都沒有。其中哪一家雜誌有比較活潑的文化，以及比較才思泉湧的創意呢
    ？如果你想讓員工共同創造，就請提供他們聚在一起的空間。

在工作中享樂是很重要的，但壓抑員工的舊模式，也同樣令人無法忽略。以下就是我
私淑的「管理大師」巴布．狄倫對壓抑式企業文化的見解：

「老闆的一隻看門狗，
三不五時會在你最沒料到時跑來，
想對你作威作福、想對你使蠻力、想用恐懼來啟發你，
想不到的是反效果。」

你可不想最後落得成為巴布．狄倫歌中的人物，是吧？用玩心去工作吧！