beefer

經營者的思考


領導者應有的樣子

◎ 領導者要親自設定目標──御手洗
丹羽先生先前提到要培育菁英，這點我也有同感。我認為，日本缺乏真正的領導力。
一直以來，日本的組織做什麼事都要拿來共同討論，給人一種由下而上的「民主主義
」感覺。也就是說，沒有培養出領導者。
依我之見，這只能算是假性的民主主義而已。組織如果沒有一個能判斷各種狀況、好
好設定目標、帶領組織前行的人，就會朝錯誤方向邁進。這種時候，到底要由誰來負
起責任呢？合議制這種東西乍看之下很棒，但花費時間做成的決定事項，不過是不負
責任與妥協下的產物而已。
我認為，企業的經營，原則上是「由上而下」的。
談到「由上而下」，或許會給人一種獨裁者的感覺，好像什麼事都要獨斷決定，而且
會要求部屬去做一些難以實現的事。不過，我指的不是這個。我的「由上而下」是指
，組織高層的角色在於，徹底看清世界情勢與經濟情勢，然後訂出能讓組織的實力發
揮到最大限度的目標，藉以把組織帶往正確的方向。這是不能透過共同討論來決定的
。正因為組織領導者的責任很重，才有資格命令部下。
此外，在經營環境瞬息萬變的現在，只要判斷或因應稍微一慢，可能就會要命。如果
什麼事都靠共同討論決定，會失去經營應有的速度。正因為如此，才必須採「由上而
下」的方式。
但這並不表示「由下而上」的方式就完全不需要了。等到高層設定出明確的目標、付
諸實行的時候，傾聽現場的聲音就很重要了。除了現場的人們有時會對達成目標的具
體方法論與實行手段有較好的想法外，也必須相互討論、取得共識，讓事情推動得更
順利。
只不過，「做決定」與「下指示」，依然是高層必須負起的責任。
我經常告訴各部門的部長，以及事業本部的本部長等身為高層的人「要親手設定目標
」。當然，公司整體的目標，我也會自己設定。由於肩負著領導組織與部下的責任，
我必須先觀察各種狀況，在充份的構思與檢討下，再訂出目標。
還有一件事很重要，目標最好可以盡可能數據化。像是「以銷售額一兆圓為目標」或
是「有息負債依存度要比目前降低百分之十」等等。但這些數字可不能隨便想想就講
出來，而必須有確切的佐證或理由，能夠有邏輯地加以說明才行。之所以必須徹底了
解世界情勢與經濟情勢，也是因為這類外部因素與各種資訊，都是設定數據時的重要
參考。
領導者如果無法親自設定目標，而只是講一句「好，就這麼辦」就批示了由部下提出
的方案，那幹脆讓部下當領導者算了，你根本沒有資格位居別人之上決定事情。之所
以要設定目標，是為了讓部下清楚知道上司想要做到的目標是什麼。日本企業常會訂
定一些「全公司要團結一心共同努力」或是「希望各位同仁更加努力」之類的目標，
大家就好像接受了。但這種模稜兩可、不夠具體的目標，反而無法讓全公司成員團結
在一起。每個人對於「更加努力」都有不同的標準，可以用不同的方法都解釋得通。
銷售額比去年增加五百多萬圓，算是達成目標嗎？還是說只增加一百萬圓就可以算達
成目標呢？目標如果隨便訂訂，最後會變成「反正銷售額有增加就好了」，馬虎帶過
。這樣，就無法從中找出待解決的課題，做為日後參考之用，搞不好還會因此坐失增
加一千萬圓銷售額的機會。
如果事前能判斷出「銷售額增加一千萬圓」是適切目標，那麼即使銷售額增加了五百
萬圓，也只能算是達成一半的目標而已。如果只增加一百萬圓，就必須檢討銷售方法
是否有問題，然後做必要的修正。目標如果太虛無縹緲，就無法進行這樣的檢討。組
織的高層，必須率先訂定目標。因此，或許不該說是「由上往下」，而應該以「上面
帶頭」來描述，會比較正確。

◎ 企業無信不立──丹羽
在造訪某一流企業的社長室時，我看到一句印象十分深刻的話。在社長室裡掛著一副
匾額，上頭寫著「給我流汗、給我用智慧、給我認真工作」。一般而言，企業都是在
員工上班的樓層掛上經營理念或員工應遵守的規範等等，但我卻是在社長室裡看到「
給我認真工作」這種命令式的話。我覺得，來到這間社長室拜訪的經營高層，比較受
到刺激的應該會是「給我工作！」的部份，而比較不是「認真」的部份。後來，在徵
得對方同意下，我把它改成「給我流汗、給我用智慧、給我多工作」，然後不斷要求
伊藤忠集團的幹部「還不夠、還不夠」。因為我覺得，要求幹部比他們還努力，應該
是日本所有企業員工的真心話吧。
我認為，領導者能夠身先士卒，是一件很重要的事。要改革的話，高層就率先承受苦
痛；要提倡「清白、誠實、漂亮」口號的話，高層就得搶在任何人之前自己做到才行
。經營者不流汗，就沒人會跟隨你。員工會一直盯著你看。因此，經營者不能夠說謊
。
孔子認為治國有三要，「足食」、「足兵」、「民信」。也就是說，治國必須要有食
糧、武器，以及信用。然後他說，其中可以最先捨棄的，是武器。接著，是食糧。最
後應該剩下的，是信用。
國家無「信」則不立，企業也是無「信」不立。「信」是公司對外的企業品牌，對內
若無法取得員工信賴，就是經營者失格，企業也會不成其企業。
因此，必須像前面講的那樣不說謊。也就是說，要經常言行一致。陽明學中，有「知
行合一」的說法。既然我說要退還薪水，我就一定做到；既然我決定自己只擔任六年
的社長，我就遵守公開承諾，在二○○四年離開社長一職，剛好是六年的任期。
講過的話，就要負責任。這不正是領導者應該做好的心理準備之一嗎？

◎ 領導者不能有私心──御手洗
在領導者應有的形象之中，我最想告訴大家的是「無私心」。如果高層自己有私心的
話，周圍就會聚集一些也有私心的部下。高層如果執著於權力的寶座，不知不覺也會
聚集這樣的部下，汲汲營營於自己的利益。
公司內部之所以會形成派系，也是因為高層有「私心」使然。例如，高階幹部全都是
自己喜歡的部下，或是對公司外部淨講些對自己有利的話。如果高層是這樣的人，一
定會招來一些想藉由拍馬屁討到好處的人。相對於此，就會有人出來批判。這兩批人
，就形成有別於原本公司組織的「派系」。因為畢業學校與出身背景而形成的派系，
也是出於一樣的原理。
既然是出於利害關係而結合，這些人在行動時所參考的價值標準，就會變成與公司的
利害完全無關。如果派系坐大，甚至可能發展為內部抗爭或是相互扯後腿的情形。
此外，過於注重自己的名聲，慣於聽人奉承的領導者，會愈來愈疏遠講話不中聽的部
下。這會使得組織中的正確資訊無法上傳至高層，甚至可能讓組織走上錯誤的道路，
最後整個垮掉。
一個人在擔任領導者這種有權力的職位時，如果未能在這方面多加注意，甚至可能會
影響到公司的存亡。
反之，如果領導者沒有私心，也就不會為了個人的利害而行動。他會經常做出對公司
來說正確的判斷與選擇，也可以把公司與員工帶往正確的方向。
就因為這樣，我也很重視接班人的挑選。
前面我已經談到過終身雇用制。如前所述，它不但能培養員工的愛社精神，也很有助
於接班人的挑選。在佳能內部，只要進公司約三十年以上，在大約五十至五十四歲左
右，就會成為高階幹部。但在那之前，員工的工作狀況、性格等等，都必須接受周遭
人士的檢驗。大家每天一起工作，有些事就算沒有刻意想知道，最後也都會知道。正
因為如此，員工有沒有「私心」，很快就能看得出來。
如果一個人能夠在一當上高階幹部後性格馬上轉變，那就另當別論；不過能晉升到高
階幹部的人，都是三十年以上擔任各種職務服務至今的，如果真有私心，一定早在過
程中就露出破綻了。
無論如何，我認為「無私心」是領導者絕對必須具備的條件。我自己也時時想著要做
到這一點。

◎ 身處逆境是否更能努力？──丹羽
坐上權力寶座後還能夠無私心，是極其困難的一件事。由於人類身上還流有「動物的
血」，一個不注意就容易驕傲、高傲起來，腦中也漸漸浮現虛榮心。這一點，我也不
例外。在這種時候，能夠規範自己的，是神的存在。不過，我原本是個無神論者，因
此我指的並非耶穌基督或真神阿拉。
我所謂的「神」，是自己以外的所有人。如果因為「沒有任何人看到」就偷懶，最後
一定會有人知道；如果因為「沒有任何人知道」就打馬虎眼，總有一天大家一定會發
現。你說的謊，哪天一定會露出馬腳。反之，如果在沒有任何人看到的地方仍不斷努
力工作，有一天一定會有某種回報。
公司派我外駐紐約時，我曾經在穀物期貨市場中栽過大跟斗。那一年，乾旱持續發生
。我判斷大豆的價格會上漲，因此不斷買進。然而，當時卻突然出現「會因為下雨而
大豐收」的預測，致使大豆價格暴跌，我手中變成持有四、五百萬美元的潛在虧損。
那時候，一美元可兌三百零八日圓，換算起來共計約十五億日圓，可以和當時公司的
稅後淨利相匹敵了。
造成這麼大的損失，可不是隨隨便便就能了事的。我甚至想過會被公司開除。不，我
應該自己提出辭呈才對。我一向努力學習、累積了許多市場經驗；因此，可以想見這
件事對原本自信滿滿的我而言，會帶來多麼難以言喻的挫折感了。我周遭的人也突然
疏遠起我來。我徹底嘗到了人類的無情以及自己的軟弱。
原來，這個世界並沒有神佛的存在──當時的我，就是處於這樣的心境。
將我拯救出來的，是我當時的上司。他替我挺住來自高層的責備，以「不要隱暪任何
事」、「如果公司要開除你，我會先辭職」等話語鼓勵我。也由於他的這種鼓勵，後
來我拼了命地收集情報。由於還只是「潛在」虧損，我還有挽回的機會。我利用手邊
的客觀資料，不斷分析之下，決定賭在當年秋天的寒流之上。結果，大豆的價格急升
，我的潛在虧損不但打平，最後還有多餘的利潤。
到這個時候，我才不得不相信有神的存在。原來如此，一直有人在觀察自己、知道自
己在腳踏實地的努力著。這麼去想之後，我才終於豁然開朗。
當然，因為當時的我是拼了命地收集情報再分析，所以回過頭看，會有這樣的結果，
或許也是理所當然。但這麼說充其量只是一種結果論而已。市場行情不同於學校成績
，很多時候即使你拼命努力，還是會大虧其錢。我的意思並不是期貨只能靠直覺判斷
或運氣，但它也絕非光靠努力與用功就一定能有成果。
處於像我這樣抱著龐大的損失、做什麼都挽回不了的狀況時，或是自己遭遇到「已經
撐不下去了」的逆境時，要繼續努力下去，是很不容易的事。如果神經不夠強，應該
是做不到的吧。但只要想到每個人都在看著自己，就會再次湧現新的力量。這無關於
你是否有宗教信仰，而是只要你相信有神的存在而持續努力，就能很快整理好自己的
心情。至少我認為，在這樣的信念下不斷努力下去，可以鍛鍊我們、讓我們變得更堅
強。
即使當上領導者，也是一樣。你一瞬間的判斷，就可以左右公司的業績、對公司的存
續帶來莫大的影響。領導者對於服務於公司的全體員工及其家人，都負有責任。正因
為身處這樣的重責之中，一旦遭逢困難，才更需要想著「有人在看著我」而捨棄私心
、在逆境之中加倍努力下去。

◎ 經常看清撤退的時機──御手洗
除此之外，領導者也必須要有「決斷力」。在開展左右企業命運的龐大事業，或是決
定公司方針時，靠的都是「決斷力」。然而，是否要開始做某件事的決斷，倒還不是
那麼困難。當然，領導者確實必須有相當的心理準備，但由於是在分析各種條件、妥
為檢視佐證後才下達「GO」的指令，因此至少在做出決定時，都具有「一定可以順利
成功」的確信。以佳能的企業文化而言，比較不怕因為做了什麼而失敗，反而會厭惡
那種出於對失敗的恐懼而什麼都不做的行為。因此，要做出「做吧」的決定，決非太
過困難的事。
比較困難的，反而是做出「撤退」的決定。我讓佳能從不賺錢的事業中撤退時就是如
此，首先會有來自現場的抗拒。現場的員工都很拼命在工作，因此會提出「再拼一下
，搞不好就有轉機」的反對意見，或許也是理所當然。但如果受到這樣的牽制，領導
者也跟著「再等一下」「再延一下」而拖拖拉拉下去的話，最後只會坐視利潤流失而
已。如果要等到四處碰壁、全無退路時才來決定撤退，這種事誰都做得到。
趁著從不賺錢事業撤退之時，佳能成立了「事業審議委員會」，用於檢討新事業的獲
利性。在該委員會中，我制定了一套叫「三年．五年規則」的東西。首先，新事業成
立達三年時，就檢討其獲利性如何，並區分為「要繼續的事業」「尚無定論的事業」
「要撤退的事業」三種類別。經判斷可以在今後繼續研究與投資下獲利的事業，就分
類為「要繼續的事業」；再持續研究也很難產品化，或是必須投入巨額資金整頓體制
的事業，就分類為「要撤退的事業」，即刻中止之；也就是說，視之為「高風險、低
回收」的事業。
介於二者之間的「尚無定論的事業」，是指基於市場尚未成熟等理由，損益兩平點尚
不明顯的事業。對此，就等到兩年後重新檢討其獲利性、徹底釐清其未來發展性。因
此，無論任何事業，一定都會在五年內做出要繼續或要撤退的決定。
不消說，領導者必須有決斷力。但只要有這樣的規則，就不會為樂觀的預測所左右，
而可以做出決斷。同時，由於所有事業都是在相同條件下檢視，也更為容易取得周遭
人士的認同。

◎ 領導者要有「忠諫之士」──丹羽
做決定時，我的基本想法是，「無法定奪時，就先割捨一半」。這也稱得上是我對市
場行情的看法。由於我在紐約曾有過失敗經驗，因此我的想法並不是「再多等一下，
應該會雨過天晴」，而是深深染上了「先割捨一半再說」的色彩。
如果後來行情上漲，不要去想「慘了，我竟然割捨掉一半」，只要想著「我還剩下一
半」就行了。反之，如果行情下跌，就再割捨一半，變成四分之一。如果此時行情上
漲，一定要想著「我還保有四分之一，這樣蠻不錯的」。這應該算是最低限度的風險
管理吧。
不過，只要想想泡沫經濟時代的狀況就知道，在人人都覺得「一定會順利」的時候，
實在很難做出相反於此的決定。我斷然提列三千九百五十億圓的特別損失時，也是這
樣。之前公司一直都沒有提列為損失，是因為大家都盲目相信，公司所持有的土地，
行情總有一天會上漲。只要行情上漲，潛在虧損就能消除，甚至還可能一路漲下去。
公司一直都沒有勇氣去想「土地的價值不但不會漲，還會一直跌，所以要提列虧損」
。
不過如御手洗先生所述，在這種時候，重要的是正視虧損的存在，然後盡可能把它控
制到最小。這樣的決定，只有領導者能做。但這決不表示「領導者乾脆獨斷地決定任
何事就行了」。坐上權力寶座的人，很容易把決斷與獨斷混為一談。就算你覺得自己
做了很棒的決斷，看在旁人眼裡，有時候只是撐著權力大傘下的獨斷而已。二者間的
界限，極其模糊。
更不用說人都會犯錯了。而且，一有什麼狀況，「私心」還會不時冒出來，誤導你的
判斷。正因為如此，才需要自律的精神。無論如何，在領導者快要走上錯誤的方向時
，或是在無意識中賣弄起權力時，會需要一個能夠提醒他的人，也就是忠諫之士。
中國唐朝的第二位皇帝，有名君之稱的唐太宗，相當重用自己所任命的「諫議大夫」
魏徵。據說，魏徵曾經在唐太宗勃然大怒時，上過兩百次的諫言。魏徵死後，感嘆不
已的唐太宗曾經這麼說：
「夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。朕常
保此三鏡，以防己過。今魏徵殂逝，遂亡一鏡矣！」領導者是很孤獨的。即便周遭的
人都會給各種意見，但負起最終責任的還是領導者，因此他必須先有所覺悟，每次的
決斷都是在賭上自己的進退。在這樣的狀況中，唯一能感到安慰的，就是有人對你講
些溫柔的話，或是前來告訴你「你做的事，真的很棒」。但這些好聽話，哪天可能會
讓領導者因而墮落。
能夠不厭其煩對自己提出諫言的人，既少見又重要。領導者應該要有雅量，可以傾聽
這些成為自己鏡子的「諫言」。

◎ 全體員工都是自己的鏡子──御手洗
事情確實如丹羽先生所說的。不過，很可惜，我身邊並沒有能夠提出諫言的人。我擔
任佳能高層時，沒有會長也沒有副社長；會怒斥我「你在做什麼」的父親，現在也已
經不在了，因此嚴格來說，並沒有能夠為我提出諫言的人。
那麼，我是拿什麼來當成鏡子呢？就是員工。包括中午用餐時在內，我都盡量創造與
員工接觸的機會。巡迴全國工廠時，我也很希望多和員工面對面接觸、交談。在我於
公司內或工廠內到處走動時，可以本能地從他們的表情與說話方式，知道他們是怎麼
看我的。如果對方顯現出的感覺是「只會說空話的囉嗦傢夥又來了」，那麼不管他外
表再怎麼裝，我還是察覺得到。反之，如果對方對我的感覺是「很想趕快把自豪的事
講給他聽」，就會積極地來找我。
一進入一群人當中，大家是否讓你融入，憑感覺就能知道。這種經驗，我想誰都有過
。借用唐太宗的話，我應該是「以員工為鏡，明自己得失」。此外，如前所述，我也
擔任經營塾的塾長，把自己的經營哲學傳授給部下。領導者不能有私心，公私不分也
是萬萬不可。這些話，平常是用來教導部下的，因此若真想培育部下成為這樣的人，
自己就必須以身作則才行。如果一個只會說空話的人要你「不能有私心」，任誰都不
會接受的吧。因此，如果要在大家面前講這些話，自己也非得做到才行。就是這樣，
我把佳能的員工當成是我的「忠諫之士」，而且每一位都是。

◎ 以言行一致的精神自定任期──丹羽
御手洗先生和我的共點在於，我們都是公開把這些事情講出來。如果要求大家「不能
有私心」，卻只有領導者自己有私心，大家一定不能接受。既然你要求別人，別人也
會經常看著你的表現；因此，一定得要言行一致才行。這算是藉由別人來讓自己負起
自律的責任。
我就任社長一職時，就公開對公司內外宣示，自己的任期是六年。會這麼決定有好幾
項原因，其中最大的原因是，我不想巴著權力的寶座不放。
剛當上社長時，伊藤忠正處於重建階段。在這樣的過程中成為領導者，就表示必須為
公司的重建扮演舵手角色，說真的，那種感覺很累人。不過，累歸累，我還是擁有氣
派的社長室、優秀的秘書；而且先不管員工的心裡怎麼想，至少在形式上，他們還是
很尊敬我。我等於是置身於一個充分滿足了自尊心與虛榮心的環境之中。雖然我自認
對這些權益全無興趣，但我身上還是流有「動物的血」。也許哪天我會變得執著於這
些福利也說不定。社長的椅子坐起來實在太舒服，我不希望自己坐到忘記該起來。
因此，我才想到要先對公司內外公開宣示自己的任期。如果我一開始就先講，之後就
非得兌現不可了
在當上社長六年後，我真的就讓出這個位置，成為會長。再過一年，我又把代表權歸
還給公司。由於這也是我先前就公開允諾的，我因而得以貫徹自己視之為信條的「言
行一致」精神。為什麼我把自己的社長任期訂為六年呢？因為，根據我的經驗，企業
中的一個世代，大約就是六年。此外，也有健康方面的考量。如果我要傾一己心力重
建伊藤忠，就不能因為常上醫院看病而分散心神。只要我身體狀況稍微變差，一定會
為之分心的。如果我是認真要做好社長的工作，就沒有心神去管自己的健康。所以，
一定得在我對自己的健康很有自信的時候來做。
此外，領導者也必須擁有帶領大家往前的熱情。我常說「企業經營要有邏輯與鬥志」
。即便我充滿鬥志告訴大家「把業績衝高」，但如果在邏輯上無法獲得員工的認同，
我仍是個失格的經營者；反之，在邏輯上再正確，社長如果未能以熱情與鬥志告訴大
家「這項事業，無論如何都要成功」的話，員工也不會有動機。因此，領導者除了要
有邏輯之外，還必須要有不輸任何人的熱情才行。這樣的熱情，能維持多久呢？在以
上這些事項的綜合考量下，我最後做出了任期六年的結論。
稍微岔開話題一下，我在公布自己任期的同時，也宣布了下一期社長要
「SKIP ONE GENERATION」 ，也就是往下跳過一個世代，讓下下世代的人接班。由於
一個世代是六年，所以大概是從比我小十二歲的那批人之中挑選。當上社長時，我是
五十九歲。這樣的話，下一任社長就是當時的四十五到四十九歲左右。我做出這樣的
宣布，用意之一也在於激勵工作能力正強的這批人奮起。而且，六年過後，他們大概
是五十多歲，也正好是高爾夫球的球技到達巔峰的年齡，精神與體力都很充沛。因此
，我才會認為大幅降低接班人年齡、委由這個年紀的人經營，會是最好的。我所指定
的小林榮三社長在接班時，是五十五歲。
像我這樣早早就決定接班人的年齡、縮小候補人選範圍的作法，或許會有降低其他人
鬥志的可能性，所以會有人覺得並不好。但我認為，訴諸於某個年齡層，應該也是促
進公司內部活性化的一種有效手段。無論如何，在徹底思考下，如果確信自己的想法
是對的，不妨趕快先說出口。領導者可以藉由公開對公司內外宣示的動作，促使自己
做到「言行一致」。

◎ 原本就決定二○○六年要辭去社長一職──御手洗
這可是因為在丹羽先生面前我才講的。事實上，我一直都有在今年，也就是二○○六
年辭去社長一職的打算。現在我擔任經團聯（日本經濟團體聯合會）的會長，很多人
都以為我是因為這樣才想把佳能的社長寶座讓給後進，但是前經團聯會長奧田碩表示
要交棒給我的時候，說真的就像是晴天霹靂一樣。
我從來沒有想過要擔任經團聯會長的職務。因此，在我的人生中，會接下這樣的位置
，完全是在我的安排之外。在這之前我雖然就是副會長了，但也只是十五名副會長的
其中一人而已。對我來說，由於我眼前還有「佳能社長」這份工作，因此毫無成為經
團聯會長的念頭。
那麼，為什麼我辭去佳能的社長一職，與我接手經團聯會長一職的時機，會剛好一樣
呢？如前所述，佳能已經安排了每五年一個階段的「全球優良企業集團構想」。我經
手了第一與第二階段，剛好過了十年的時間。二○○六年，是第三階段的第一年。就
是這樣，我才會有趁這一年辭去社長一職的想法。
佳能的長期計畫，是以五年為單位規畫的。也就是說，都是先設想五年後佳能應有的
樣貌，才訂定事業計畫、追蹤進展狀況。大致上是先以每年維持約百分之七左右的營
收與利潤成長為前提，然後決定自有資本比率、有息負債比率與純益率的水準，推想
財務狀況。此外，還必須決定為此該擴大何種事業，或是該從哪種事業中撤退。還有
像人員的增減等事項，也必須檢討。
既然長達五年，這麼久之後的事就只能用想像的了，因此要訂定具體的計畫也會變得
比較難。即便只能透過想像，還是就以五年為單位做區隔。
以這樣的五年計畫為基礎，再訂定三年的中期計畫，這是以產品計畫為中心。在長期
計畫的粗略框架下，決定各事業部要生產何種產品。接著還有一年的短期計畫，這是
以損益為目標設定的中心。由於佳能在海外的銷售額占整體的百分之七十五，因此利
息與匯率的動向，也必須在此考慮進去。
我想，任何企業都會制定一定年份的計畫；不過以佳能來說，就是以五年為一個單位
來思考。因此，即使我只想多當一年的社長，也不能在長期計畫的中間退出，所以至
少必須再有五年的任期。如果這樣，到第三階段結束的二○一○年為止，我勢必會變
成一共當了十五年的社長。
這樣的事，我自己也覺得很困難。首先就有體力撐不住的問題。領導者必須要有強韌
的精神力，以及像丹羽先生所說的熱情才行，但我已經精疲力竭了。而且，如果我一
直巴著社長的位子不放，就無法培育後進。這樣的話，就失去佳能改革至今的意義了
，經營塾也會變成聊備一格的東西。
因此，即使我沒有接手經團聯會長的職務，也是早就做好了辭去社長一職的決定。
當然，我會一直做到佳能第三階段的改革方針確定下來為止。到第二階段為止，佳能
已經創造出確保高利潤的機制了。接下來，就是要一面維持，一面朝「健全的擴大」
努力。至於具體的方法論與實施，就交給接下來的世代一展身手。