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改善管理讓績效更好，誰說的?

你可能常常聽到公司要執行新政策，或改善活動，如:

5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養)、TQM(全面品質管理)、導入KPI......等等

這些管理政策的規劃執行，無非都是希望公司能在某些方面有所進步，然而在我個人的體會裡，有些公司在推行這些政策通常是效果奇差，請聽我娓娓道來...

一.遠大的目標常淪為口號-因為你只是模仿

當某位董事長或總經理參加了一次研討會或高層人士的晚宴，聊到了某某公司執行5S或其他改善政策的"效果"之後，常會很興奮地回到公司找所有的高階主管來開會，接著就是要開始依樣畫葫蘆地執行這些所謂的"改善"了。

聽到別人公司執行的成果，如:可以省下許多空間，公司環境變得更棒，員工效率提升，有哪個老闆會不心動?然而大部分的老闆只專注在"績效"，卻沒思考同樣一套制度是否適合自己的公司，或是以為只要照著標語大家照做就能得到效果，結果常常到最後，這些改善活動不但淪為口號，連帶著執行政策的主管及配合政策的員工都累得半死還抱怨連連，直接降低了士氣，WHY??

1.改善制度要為公司量身訂做，不是只注重績效即可。
2.改善制度首重精神，而非表面，但通常大家都只做表面。
3.改善制度是長期的、持續的、漸漸成效的，如同中醫調養，哪能追求速成?
4.改善制度是要對公司與員工都有利的，但公司省下經費卻不回饋執行的員工，請問誰會希望在工作內容之外常做白工?(缺少激勵)

以我個人曾參觀台中精機為例，台中精機在推動5S下足了功夫，比如連續一個月或三個月甚至更長時間，就只為了把一項"整理"做好，沒有做好基本的項目，就不會盲目推動下一項"整頓"；提出員工獎勵措施，鼓勵員工組成團隊針對某項活動參與競賽及提供較為合理的獎賞，讓員工更積極也在競賽中鍛鍊出公司文化；公司全體由老闆到員工都遵守規定；聘請專業的日籍顧問進行指導，就只為了把5S一項一項做好，為了做"好"可以持續推動活動兩三年直到現在還在努力......等等。所以台中精機能夠在推行5S、供應鍊管理之後，在營業額增加百分之幾十的狀況下，倉庫空間反而沒有增加的需求。  去過該公司的人就會知道，為什麼人家可以從谷底翻生，越做越好。

但大部分老闆或主管只看到成果，卻沒有想要付出努力的想法跟準備，也沒想過當初為什麼人家要執行這樣的改善，只知道跟在別人屁股後面"只知道模仿，從來未創新"，最後就是畫虎不成反類犬，丟了面子還搞爛裡子。

二. 效果不能維持-因為沒抓到問題重點

再來，很多改善案到後來並不能有效防止問題再度發生很大一個原因，就是因為沒有抓到真正的要害跟只做表面工作。

比如你要推動5S，但是廠區本身就是一個會製造噪音或煙塵的環境，那無論你如何清潔打掃，只要機台一啟動就通通打回原形。這時推動5S的小組成員就要思考如何從源頭防治，這樣效果才會明顯，而不是一昧要求基層員工"清掃、清掃、清掃"；又例如想要提高產品的良率，但卻只從人機料法環去思考，而不是從與設計者討論有哪些重點可以更改、哪些不能更改，結果就只是僅僅改善表面的工作方法，甚至不但沒辦法改善，反而造成其他沒預料到的惡果。

很遺憾的是，老闆通常只要看到立即的成效，訂出一個不知道怎麼預估出來的時間表就要員工或主管達成任務，領導者作成這樣，也難怪大家只能抓緊時間把表面功夫先做好再說。


三."要求"員工提改善而非"鼓勵"員工提改善

這是我覺得最好笑的一點，提案改善的用意當然是為了公司，但每個員工都有屬於自己該完成的工作內容，對公司的提案改善應當是讓專門人員(如生技、研發、管理部、現場主管)去思考如何發現問題，或主管運用本身的統御能力去引領員工發現問題進而改善解決。老闆對於員工達成"非本身工作必要之額外任務"應當給予適當的獎勵。結果現在有很多公司的管理階層竟然提出所有員工都有提案改善的"年度責任額"就算了，獎金還是固定式的幾百元不等......這讓人感到相當訝異。

從基層員工的角度來看，假設他能提案兩個案件，A案能替公司一年省下一萬元， B案能替公司一年省下一百萬元，但這兩件提案的獎金都一樣，考績也沒特別加分，這樣的誘因就低許多。自然，這名員工如果只要提A案就能達成"年度責任額"，那又何必為公司提改善B案呢?

相反地，鴻海郭董就比較敢給，之前雜誌還報導只要你提出的案子讓他覺得對公司很有幫助，給你的獎勵金額數萬甚至數百萬都有可能。試問，這兩種作法，哪一種會比較吸引"真正的人才"為公司提出良好的建議呢?

當你在要求部屬或員工達成非本份工作內容的改善之後，請你也不要把該給員工的獎勵當成"非份之財"，因為這樣只會顯得你小氣又吝嗇。

四.越大越老的公司越難改變"壞習慣"

改善的最主要目的，就是把公司長期以來的缺點或問題給解決掉。因此光是靠漂亮的標語或響亮的口號是毫無意義的，最重要的是找出問題、分析原因、改善對策。

然而越大越老的公司，通常都會有一些不成文的規定或不成才的米蟲存在，這些都是公司越來越官僚僵化的主要原因。如果這時候老闆很念舊情，雖然可以說是照顧老員工，但整個組織也會因此慢慢腐化，最後就像個半死不活的zombie一樣，等待世界末日來臨.......

所以在推動改善或新管理辦法之前，不是單純的上幾堂課或拿幾份資料報表出來就可以敷衍了事的，應該要先從了解企業本身的問題開始。

比如說，某家大型製造商想推動TQM，但長期以來所有技術員連同主管都是隨隨便便在作生產，從未落實固定數量自檢的工作。因為長期沒有人抓，所以大家久而久之也就習慣了。此時你真的想要推動品質改善，就必須先從頭抓起，配合獎勵制度以及不定期抽檢、調查，有賞有罰，言必信、行必賞，才能讓這些老員工們感受到"這次是玩真的"，而不是"看你這次要玩多久"。

五.嘴巴說要改善，手裡倒是把錢藏得很實在

很多時候公司最需要改善的是機台或儀器設備，固定的維修檢查或更換零件材料都需要Money，但是當員工提出來，老闆或主管就開始縮了，不是"再等等"，就是裝死。自己拿著高層績效分紅炒房地產炒得很爽，可是連提升公司產能跟品質或是員工福祉的最基本配備都捨不得花錢或是選擇性遺忘。

這與成本管控是毫無關係的，因為有時候老舊的設備可能存在許多風險，如:漏電、操作困難、可能發生工安危機......等等，這些風險一旦發生不是你一年省下幾萬元可以了事的，一名員工可能一年靠著這些老舊機器幫你賺進幾百萬的營業額，但你卻沒想過萬一這些老舊機器壞掉甚至造成人員受傷會對員工的人生造成多大的損失。像這樣的老闆或主管要推動改善，我只能敬告在這種人手下做事的苦勞們要小心，或是直接選擇更願意把員工"當人看"而不是"當負債"的公司發展。畢竟人生只有一次，不需要為了這種人把自己往火坑推，你可以更有尊嚴地在正常公司發展，而不是在變態的低成本低安全低福利的環境打轉，讓那些不懂尊重工作夥伴的老闆被社會新陳代謝掉吧。

六.總結:

推動改善的本意是好的，但重點是老闆或主管要讓大家共同分享、感受改善活動是對公司跟自己都有幫助的，如果改善管理只是爽老闆，那就不用太期待員工會如何為你賣命。